در این یادداشت قصد داریم در خصوص مزایای استفاده از شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در سازمان‌های بزرگ صحبت کنیم و اهمیت پیاده‌سازی این شاخص‌ها را در این سازمان‌ها تبیین کنیم. اگر شما یک مدیر یا کارمند یک سازمان بزرگ هستید و در این زمینه از مدیران بالادستی خود مطلبی دریافت کرده‌اید این یادداشت برای شماست. لطفا تا انتها همراه آکادمی یسنا پارس باشید.

روش اهداف و نتایج کلیدی (OKR) موضوعی است که در ادبیات مدیریت عملکرد، به تازگی مطرح شده و به عنوان یک تکنیک جدید در پیاده‌سازی مدیریت عملکرد موفق استفاده شده است.در سال 1999، جان دوئر در یک شرکت تازه تاسیس در مورد شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) سخنرانی کرد و بعد از دریافت تجربیات موفق شرکت‌های بزرگی مثل گوگل از پیاده‌سازی این شیوه‌ی ارزیابی، مدیریت عملکرد بر مبنای شاخص اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در کل دنیا فراگیر شد.

قبل از شروع در خصوص پیاده‌سازی شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی OKR باید خاطر نشان کنیم که شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) را نباید با ارزیابی عملکرد کارمندان اشتباه گرفت. این دو موضوع دو مقوله‌ی کاملا مجزا هستند. همچنین نباید ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی مشابه شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) داشته باشد، چرا که شیوه‌های برخورد با این دو رویکرد در ادبیات مدیریت عملکرد تفاوت‌های ظریف و مشخصی دارد. شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) شامل اهداف و نتایج است، در حالی که ارزیابی عملکرد کارکنان میزان عملکرد یک کارمند را در یک دوره زمانی اندازه‌گیری می‌کند. در ادامه به ظرافت‌های این موضوع خواهیم پرداخت.

بسیاری از شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی سازمان، بیان‌کننده‌ی اهداف اصلی سازمان هستند. با شناسایی آن‌ها همه می‌دانند که انتظارات کلی در محل کار چیست. شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) باید برای تمام بخش‌های سازمان تعریف شده باشد و نباید مختص واحدها، حوزه‌ها یا دپارتمان‌های تخصصی باشد. مهم‌ترین مشخصه‌ی شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR)  عمومی بودن آنهاست. اینگونه است که برای تمامی کارکنان سازمان معنا و مفهوم ایجاد میکند و به نوعی باعث جلب مشارکت عمومی (team-buy-in) می‌گردد.

اما نحوه‌ی تدوین و استقرار شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در سازمان‌های بزرگ به چه صورتی خواهد بود؟ در مرحله اول، باید اطمینان حاصل کرد که تمامی شاخص‌های استخراج شده برای کل سازمان عمومیت دارند. بعد از این اعتبار سنجی، باید شاخص‌ها را قدری بلندپروازانه و کمی دور از دسترس، مهندسی کرد. چرا که اگر شاخص‌ها دسترس‌پذیری و دستیابی راحتی داشته باشد از ماهیت کلیدی خارج می‌شوند. سپس باید اعتبارسنجی دستیابی به شاخص‌ها را از 0 تا 1 نمره‌گذاری کرد. گرفتن نمره 0.6 تا 0.7 قابل قبول و حتی خوب است. باید دقت کرد که عملکردهای ضعیف را نباید مورد سرزنش یا مجازات قرار داد. چرا که آنها بازخورد لازم برای تصحیح عملکرد مجموعه‌ها را فراهم خواهند کرد. شاید نیاز باشد در برخی از زیرمجموعه‌ها شیوه‌ی انجام کار و فرایندهای دستیابی به اهداف را تغییر داد. لذا در رویکرد OKR جنبه‌های قهری جایگاهی ندارند.

این فرایند معمولا در بازه‌های سه ماهه برنامه‌ریزی می‌شود. البته مشاهده شده است که برخی از شرکت‌ها شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) سالانه یا فصلی نیز تعیین می‌کنند. این نکته را باید در نظر گرفت که امکان تعیین OKR در همه شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود ندارد و اندازه‌گیری نتایج کلیدی فقط مخصوص سازمان‌هایی است که هر تیم یک مدیر دارد. اما تجربه‌ی شرکت‌های بزرگ نشان داده است که استفاده از این رویکرد می‌تواند بهره‌وری و فرهنگ سازمان را تا حد قابل توجهی بهبود بخشد.

اهداف و ایده‌ها را ساده می‌کند

در یک سازمان بزرگ نظم حرف اول را می‌زند. در غیاب انضباط، ایده‌ها روی کاغذ خوب به نظر می‌رسند اما به طور نا امیدکننده‌ای غیرممکن باقی می‌مانند. استقرار شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در سازمان کمک می‌کند تا از ابزارها و تکنیک‌های متفاوتی برای جمع‌آوری ایده‌ها برای نیل به اهداف استفاده شود. ایجاد یک هدف و بیان نتایج کلیدی که می‌خواهید بدست آورید در جلسات کارشناسی و استفاده از تکنیک‌های دلفی و طوفان فکری، بخشی از فرایند پذیرش یک شاخص به عنوان OKR یا شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی می‌باشد.

ارتباطات را بین تیم تقویت می‌کند

برای درک بهتر موضوع سناریویی که در زیر اتفاق افتاده است را در نظر بگیرید:

کارمند A لیستی از اهدافی را تعیین می‌کند که باید برآورده شوند و همینطور کارمند B نیز این مسیر را طی کرده است. در برهه‌ای از زمان، اهداف این دو نفر با هم همپوشانی پیدا می‌کند و می‌فهمند که برای دستیابی به این اهداف، آنها مجبور با یکدیگر تعامل سازنده‌تری داشته باشند. تنظیم شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در هر سطح، نه فقط شخصی، بلکه در سطح شرکت‌ها و تیم‌ها به این معنی است که در هر زمان یا هر مرحله، همه کارمندان در ارتباط با یکدیگر هستند و عملکرد هر فرد به نوعی در دستیابی به هدف‌های کلان سازمان موثر است. با گذشت زمان، این ارتباطات کارکنان واقعی و ارگانیک‌تر می‌شود و بر عملکرد آن‌ها تأثیر مثبت می‌گذارد. یک مزیت قاطع پیاده‌سازی شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در سازمان‌های بزرگ و مخصوصا پروژه‌محور این است که با برخی تمرینات و مهارت‌های ارتباطی عملکرد تیم‌های معمولی می‌تواند همگام با تیم‌های سطح بالا و پیشرفته‌ی سازمان همسو شود. این موضوع برای یک سازمان بزرگ یک موفقیت فوق‌العاده محسوب می‌شود.

شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و شفافیت نقش‌های شغلی

شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) همه‌ی ارکان و نیروی انسانی شرکت را درگیر دستیابی به اهداف کلیدی می‌کنند. دیگر عمر تحقیقاتی که نشان می‌داد صرفا نیروهای کلیدی و سطح بالا زمینه‌ی دستیابی به اهداف و موفقیت‌ها را در سازمان فراهم می‌کند گذشته است. در فرایند اجرای شاخص‌های اهداف و نتایج کلیدی (OKR) هیچ‌گونه خصوصی‌سازی در شاخص‌ها وجود ندارد. درست نیست که انتظار داشته باشیم، کارکنان خود را با اهداف سازمان همسو کنند در حالی که هیچ سرنخی از اهداف کلی سازمان ندارند. چگونه می‌توان انتظار داشت که کارمندان بدون تعامل با یکدیگر و خصوصی‌سازی کردن اهداف بر اساس نقش‌های سازمانی بتوانند درک درستی از اهداف سایر همکاران داشته باشند؟ در این شرایط چگونه می‌توانند با یکدیگر همکاری و تعامل سازنده داشته باشند.