براي ساليان متمادي، تدوين يك استراتژي "برنده" كليد موفقيت سازمانها در دنياي پر رمز و راز رقابت  محسوب مي شد. تاكيد بر استراتژي و چشم انداز موجب شكل گيري اين عقيده غلط شده بود كه" همه آنچه كه براي موفقيت لازم است يك استراتژي صحيح است" اما در تحقيقي كه در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله Fortune  منتشر گرديد، مشخص شد كه فقط 10 درصد از استراتژي هايي كه به خوبي فرموله شده بودند، در عمل با موفقيت پياده مي شدند. در واقع مي توان گفت مساله مهم تر در فرآيند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي(اجراي) استراتژي است. در سال 1999 مجله  Fortune طي مقاله اي ادعا كرد كه 70 درصد دليل شكست مديران ارشد اجرايي در آمريكا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله كردن استراتژي بلكه به دليل عدم توفيق آنها در پياده سازي استراتژي هايشان بوده است.

بر خلاف آماري كه در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زيادي از كاربران اوليه BSC، توانستند استراتژيهاي خود را به شكل موثري اجرا نمايند و طي زمان يك تا دو ساله به نتايج مثبتي در اين زمينه دست پيدا كنند. در واقع، سازمانهاي موفق از  BSCبراي ايجاد سازمان استراتژي محور استفاده مي كردند.

وقتي از مديران سازمانهاي موفق درخصوص چگونگي دستيابي سازمانهايشان به موفقيت سئوال مي شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده مي كردند: همسويي و تمركز. در واقع، BSC اين سازمانهاي موفق را قادر مي ساخت تا تيم مديريت، واحدهاي كسب و كار، منابع انساني، فناوري اطلاعات و منابع مالي خود را در جهت استراتژي سازمان خود همسو و متمركز كنند. اين سازمانها براي نيل به تمركز و همسويي استراتژيك از يك الگوي مشخص و يكسان استفاده مي كردند كه تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژي محور شناخته مي شوند. اين اصول عبارتند از:

1. استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد:

 كارت امتيازي متوازن دستورالعملي فراهم مي كند كه مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ايجاد ارزش درازمدت با يكديگر تركيب شوند. اين روش، چارچوبي جهت تشريح و انتقال استراتژي به صورتي مداوم و آگاهانه فراهم مي كند. اگر ما نتوانيم استراتژي را تشريح كنيم، نمي توانيم اجراي آن را انتظار داشته باشيم. سازمانها با ترجمه استراتژي خود به ساختار منطقي يك نقشه استراتژي، ضمن پر كردن شكاف ميان فرموله كردن و اجراي استراتژي، نشان مي دهند كه چگونه دارايي هاي نامشودشان به نتايج ملموس(مالي)تبديل مي شود.

2. سازمان را در جهت استراتژي همسو كنيد:

 براي اينكه عملكرد سازمان بهينه تر از حاصل جمع عملكرد بخش هاي مختلف آن باشد، استراتژي هاي فردي بايد با يكديگر تركيب و ادغام شوند.  از سوي ديگر، از آنجا كه سازمانهاي سنتي حول محور تخصص هاي وظيفه اي طراحي شده اند، هر كدام از اين واحدها مانعي بر سر راه اجراي استراتژي محسوب مي شوند و سازمانها را با مشكل هماهنگي و ارتباطات ميان واحدها مواجه مي كنند. سازمانهاي استراتژي محور اين سد و مانع را در هم مي شكنند. مديران اين سازمانها ساختار گزارشگري رسمي را با مضامين و اولويتهاي استراتژي جايگزين مي كنند، مضاميني كه پيام ها و اولويت هاي هماهنگ را در سرتاسر واحدهاي سازماني منتشر مي سازند.

3. استراتژي را كار به كار هر روز تمامي افراد تبديل كنيد:

 مديران عامل سازمانهاي موفق نمي توانند به تنهايي استراتژي هاي جديد را پياده كنند بلكه به مشاركت فعال كليه كاركنان خود نياز دارند. سازمان استراتژي محور نيازمند آن است كه تمامي كاركنانش استراتژي را بفهمند و كار روزمره خود را به نحوي انجام دهند كه به موفقيت آن استراتژي كمك كند. اين موضوع يك دستور از بالا به پايين نيست، بلكه يك مراوده از بالا به پايين است. به جاي جاري ساختن اهداف از طريق سلسله مراتب دستوري، در كل مجموعه استراتژي يكجا و از بالا به پايين منتقل مي شود. افراد و واحدهاي سازمان در سطوح پايين مي توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسيع تري تدوين كنند. سرانجام اينكه سازمانهاي موفق، سيستم پاداش و جبران خدمت خود را به كارت امتيازي متوازن متصل مي كنند. مديران اين سازمانها، سيستم پاداش مبتني بر عملكرد گروهي را برسيستمهاي مبتني بر كار فردي ترجيح داده و معيارهاي ارزيابي واحدهاي كسب و كار و بخشهاي مختلف سازمان را ملاك پرداخت پاداش قرار مي دهند.

4. استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد:

تحقيقات نشان مي دهد كه 85 درصد تيم هاي مديريت، كمتر از يكساعت در ماه را به بحث پيرامون استراتژي اختصاص مي دهند و بنابراين جاي تعجب ندارد اگر اجراي استراتژي ها با شكست مواجه شود. شركتهاي موفق براي مديريت بر استراتژي، از فرآيندي به نام فرآيند دوحلقه اي استفاده مي كنند. فرآيندي كه مديريت تاكتيكها و مديريت استراتژي را به يكديگر پيوند مي زند تا فرآيندي يكپارچه به وجود آورد. در راستاي اين اقدامات؛ 1- استراتژي با فرآيند بودجه بندي مرتبط مي شود؛ 2- جلسات مديريتي خاصي به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگي و..) با نام جلسات مديريت ساده به منظور بررسي استراتژي تشكيل مي شود تا طيف وسيعي از مديران بتوانند در مورد استراتژي صحبت كنند؛3- فرآيندي براي يادگيري و سازگاري استراتژي به وجود مي آيد.در واقع به محض اجراي كارت امتيازي متوازن، سيستمهاي بازخورد، گزارش هاي پيشرفت را ارائه مي كنند و سازمانها مي توانند فرضيه هاي استراتژيك را مورد آزمايش قرار بدهند.

5. تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد به حركت در آوريد:

براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور به چيزي بيش از ابزارها و فرآيندها نياز است. تجربه نشان داده است كه مهمترين شرط موفقيت، تعلق و مشاركت فعال تيم مديريت ارشد است. از آنجا كه كارت امتيازي متوازن نه يك پروژه ارزيابي، بلكه يك پروژه تحول محسوب مي شود، لذا اگر آنهايي كه در راس سازمان هستند، رهبراني غير فعال براي اين فرآيند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژي پياده نخواهد شد و فرصت براي عملكرد موفقيت آميز از بين خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، براي ايجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بايستي سه اقدام را انجام دهند:

1. ايجاد يك احساس ضرورت و نياز شديد
2.  ايجاد يك ائتلاف هدايت شده
3.  تدوين يك چشم انداز و استراتژي.