امروز یکشنبه ۲۹ فروردین ۱۴۰۰
تلفن : 38800803 - 051 (10 خط ویژه)
برای سالیان متمادی، تدوین یک استراتژی "برنده" کلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت محسوب می شد. تاکید بر استراتژی و چشم انداز موجب شکل گیری این عقیده غلط شده بود که" همه آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است" اما در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله Fortune منتشر گردید، مشخص شد که فقط 10 درصد از استراتژی هایی که به خوبی فرموله شده بودند، در عمل با موفقیت پیاده می شدند. در واقع می توان گفت مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی(اجرای) استراتژی است. در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم توفیق آنها در پیاده سازی استراتژی هایشان بوده است.
بر خلاف آماری که در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زیادی از کاربران اولیه BSC، توانستند استراتژیهای خود را به شکل موثری اجرا نمایند و طی زمان یک تا دو ساله به نتایج مثبتی در این زمینه دست پیدا کنند. در واقع، سازمانهای موفق از BSCبرای ایجاد سازمان استراتژی محور استفاده می کردند.
وقتی از مدیران سازمانهای موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمانهایشان به موفقیت سئوال می شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده می کردند: همسویی و تمرکز. در واقع، BSC این سازمانهای موفق را قادر می ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز کنند. این سازمانها برای نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک از یک الگوی مشخص و یکسان استفاده می کردند که تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته می شوند. این اصول عبارتند از:
کارت امتیازی متوازن دستورالعملی فراهم می کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب شوند. این روش، چارچوبی جهت تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه فراهم می کند. اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی، ضمن پر کردن شکاف میان فرموله کردن و اجرای استراتژی، نشان می دهند که چگونه دارایی های نامشودشان به نتایج ملموس(مالی)تبدیل می شود.
برای اینکه عملکرد سازمان بهینه تر از حاصل جمع عملکرد بخش های مختلف آن باشد، استراتژی های فردی باید با یکدیگر ترکیب و ادغام شوند. از سوی دیگر، از آنجا که سازمانهای سنتی حول محور تخصص های وظیفه ای طراحی شده اند، هر کدام از این واحدها مانعی بر سر راه اجرای استراتژی محسوب می شوند و سازمانها را با مشکل هماهنگی و ارتباطات میان واحدها مواجه می کنند. سازمانهای استراتژی محور این سد و مانع را در هم می شکنند. مدیران این سازمانها ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین می کنند، مضامینی که پیام ها و اولویت های هماهنگ را در سرتاسر واحدهای سازمانی منتشر می سازند.
مدیران عامل سازمانهای موفق نمی توانند به تنهایی استراتژی های جدید را پیاده کنند بلکه به مشارکت فعال کلیه کارکنان خود نیاز دارند. سازمان استراتژی محور نیازمند آن است که تمامی کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. به جای جاری ساختن اهداف از طریق سلسله مراتب دستوری، در کل مجموعه استراتژی یکجا و از بالا به پایین منتقل می شود. افراد و واحدهای سازمان در سطوح پایین می توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسیع تری تدوین کنند. سرانجام اینکه سازمانهای موفق، سیستم پاداش و جبران خدمت خود را به کارت امتیازی متوازن متصل می کنند. مدیران این سازمانها، سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد گروهی را برسیستمهای مبتنی بر کار فردی ترجیح داده و معیارهای ارزیابی واحدهای کسب و کار و بخشهای مختلف سازمان را ملاک پرداخت پاداش قرار می دهند.
تحقیقات نشان می دهد که 85 درصد تیم های مدیریت، کمتر از یکساعت در ماه را به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می دهند و بنابراین جای تعجب ندارد اگر اجرای استراتژی ها با شکست مواجه شود. شرکتهای موفق برای مدیریت بر استراتژی، از فرآیندی به نام فرآیند دوحلقه ای استفاده می کنند. فرآیندی که مدیریت تاکتیکها و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یکپارچه به وجود آورد. در راستای این اقدامات؛ 1- استراتژی با فرآیند بودجه بندی مرتبط می شود؛ 2- جلسات مدیریتی خاصی به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگی و..) با نام جلسات مدیریت ساده به منظور بررسی استراتژی تشکیل می شود تا طیف وسیعی از مدیران بتوانند در مورد استراتژی صحبت کنند؛3- فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی به وجود می آید.در واقع به محض اجرای کارت امتیازی متوازن، سیستمهای بازخورد، گزارش های پیشرفت را ارائه می کنند و سازمانها می توانند فرضیه های استراتژیک را مورد آزمایش قرار بدهند.
برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است. تجربه نشان داده است که مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. از آنجا که کارت امتیازی متوازن نه یک پروژه ارزیابی، بلکه یک پروژه تحول محسوب می شود، لذا اگر آنهایی که در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند:
