امروز شنبه ۳۱ اردیبهشت ۱۴۰۱
تلفن : 38800803 - 051 (10 خط ویژه)
برای سالیان متمادی، تدوین یک استراتژی "برنده" کلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت محسوب می‌شد. تاکید بر استراتژی و چشم انداز موجب شکل گیری این عقیده غلط شده بود که" همه آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است" اما در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله Fortune منتشر گردید، مشخص شد که فقط 10 درصد از استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده بودند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شدند. در واقع می‌توان گفت مساله مهم‌تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی(اجرای) استراتژی است. در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم توفیق آنها در پیاده سازی استراتژی‌هایشان بوده است.
بر خلاف آماری که در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زیادی از کاربران اولیه BSC، توانستند استراتژیهای خود را به شکل موثری اجرا نمایند و طی زمان یک تا دو ساله به نتایج مثبتی در این زمینه دست پیدا کنند. در واقع، سازمانهای موفق از BSCبرای ایجاد سازمان استراتژی محور استفاده می‌کردند.
وقتی از مدیران سازمانهای موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمانهایشان به موفقیت سئوال می‌شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده می‌کردند: همسویی و تمرکز. در واقع، BSC این سازمانهای موفق را قادر می‌ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز کنند. این سازمانها برای نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک از یک الگوی مشخص و یکسان استفاده می‌کردند که تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته می‌شوند. این اصول عبارتند از:
کارت امتیازی متوازن دستورالعملی فراهم می‌کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب شوند. این روش، چارچوبی جهت تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه فراهم می‌کند. اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی‌توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی، ضمن پر کردن شکاف میان فرموله کردن و اجرای استراتژی، نشان می‌دهند که چگونه دارایی‌های نامشودشان به نتایج ملموس(مالی)تبدیل می‌شود.
برای اینکه عملکرد سازمان بهینه‌تر از حاصل جمع عملکرد بخشهای مختلف آن باشد، استراتژیهای فردی باید با یکدیگر ترکیب و ادغام شوند. از سوی دیگر، از آنجا که سازمانهای سنتی حول محور تخصص‌های وظیفه‌ای طراحی شده اند، هر کدام از این واحدها مانعی بر سر راه اجرای استراتژی محسوب می‌شوند و سازمانها را با مشکل هماهنگی و ارتباطات میان واحدها مواجه می‌کنند. سازمانهای استراتژی محور این سد و مانع را در هم می‌شکنند. مدیران این سازمانها ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین می‌کنند، مضامینی که پیام‌ها و اولویتهای هماهنگ را در سرتاسر واحدهای سازمانی منتشر می‌سازند.
مدیران عامل سازمانهای موفق نمی‌توانند به تنهایی استراتژیهای جدید را پیاده کنند بلکه به مشارکت فعال کلیه کارکنان خود نیاز دارند. سازمان استراتژی محور نیازمند آن است که تمامی کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. به جای جاری ساختن اهداف از طریق سلسله مراتب دستوری، در کل مجموعه استراتژی یکجا و از بالا به پایین منتقل می‌شود. افراد و واحدهای سازمان در سطوح پایین می‌توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسیع‌تری تدوین کنند. سرانجام اینکه سازمانهای موفق، سیستم پاداش و جبران خدمت خود را به کارت امتیازی متوازن متصل می‌کنند. مدیران این سازمانها، سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد گروهی را برسیستمهای مبتنی بر کار فردی ترجیح داده و معیارهای ارزیابی واحدهای کسب و کار و بخشهای مختلف سازمان را ملاک پرداخت پاداش قرار می‌دهند.
تحقیقات نشان می‌دهد که 85 درصد تیم‌های مدیریت، کمتر از یکساعت در ماه را به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند و بنابراین جای تعجب ندارد اگر اجرای استراتژی‌ها با شکست مواجه شود. شرکتهای موفق برای مدیریت بر استراتژی، از فرآیندی به نام فرآیند دوحلقه‌ای استفاده می‌کنند. فرآیندی که مدیریت تاکتیکها و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می‌زند تا فرآیندی یکپارچه به وجود آورد. در راستای این اقدامات؛ 1- استراتژی با فرآیند بودجه بندی مرتبط می‌شود؛ 2- جلسات مدیریتی خاصی به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگی و..) با نام جلسات مدیریت ساده به منظور بررسی استراتژی تشکیل می‌شود تا طیف وسیعی از مدیران بتوانند در مورد استراتژی صحبت کنند؛3- فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی به وجود می‌آید.در واقع به محض اجرای کارت امتیازی متوازن، سیستمهای بازخورد، گزارش‌های پیشرفت را ارائه می‌کنند و سازمانها می‌توانند فرضیه‌های استراتژیک را مورد آزمایش قرار بدهند.
برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است. تجربه نشان داده است که مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. از آنجا که کارت امتیازی متوازن نه یک پروژه ارزیابی، بلکه یک پروژه تحول محسوب می‌شود، لذا اگر آنهایی که در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند:
