در شرایط بحرانی، اعم از جهانی، ملی یا سازمانی، رهبران بزرگ واقع گرایانه برخورد می‌کنند، اهمیت هم‌افزایی را درک می‌کنند، اعتماد به نفس خود را در غلبه بر چالش‌های غیرمنتظره و دشوار نشان می‌دهند و چشم اندازی برای آینده دارند. با وجود همه‌گیری کرونا رهبری بحران اهمیت خاصی پیدا کرده. در حالی که رهبران ممکن است افراد و سازمانها را تحت سبکهای مختلف رهبری هدایت کنند، بهترین رهبران این 10 ویژگی مشترک را دارند. 

1. واقع گرا هستند: رهبران بحران از اخبار بد نمی‌ترسند و به امید این که خود به خود برطرف شوند مشکلات را کنار نمی‌گذارند یا به حداقل نمی‌رسانند. چنین رهبرانی قابل اعتماد هستند.
2. هوش عاطفی و اجتماعی بالایی دارند. آنها همدل هستند. آنها این توانایی را دارند که خود را جای کسانی که رهبری می‌کنند بگذارند و ترس‌ها و نگرانی‌های آنها را درک کنند و در طول مسیر، اطمینان خاطر و دلگرمی معنادار و صادقانه ارائه دهند.
3. انعطاف پذیر هستند. آنها با برخورد مستقیم با مشکلات و بهبود سریع از شکست‌ها، قدرت روانی خود را نشان می‌دهند. آنها از شکست به عنوان یک فرصت یادگیری استفاده می‌کنند و همیشه به آینده فکر می‌کنند.
4. آنها نمونه‌ای از شجاعت اخلاقی  هستند. در مواجهه با سختی‌ها و هنگامی که همه نظرات متفاوتی دارند ، بهترین رهبران تنها به حقایق تکیه می‌کنند تا راهکارهای مناسب را شناسایی کنند و همیشه آنچه را که از نظر اخلاقی و اخلاقی درست است انجام می‌دهند.
5. ارتباط دهندگان باز و صادق: به حاشیه راندن و یا نادیده گرفتن اخبار بد ، خطرناک است. اگر یک رهبر جواب سوالی را نمی‌داند ، باید آن را بگوید.
6. با متخصصان مشورت میکنند: رهبران خوب خودخواهی‌های خود را کنار گذاشته و تیم‌هایی ایجاد می‌کنند که ایده‌ها و توصیه‌های بدون نقص را بر اساس تخصص و تجربیات حرفه‌ای ارائه می‌دهند. بهترین رهبران کسانی هستند که قابل آموزش هستند.
7. آنها قابل مشاهده هستند: مردم باید رهبران خود را ببینند و بشنوند ، انها باید در بین مردم ظاهر شوند و حرف‌هایشان را بشنوند
8. مسئولیت پذیر و پاسخگو هستند: رهبران باید بدانند که مسئولیت هر پیامدی با آنهاست و باید برای تصمیم گیری‌هایشان پاسخگو باشند.  در این مورد میتوانیم به شعار هری ترومن اشاره کنیم که میگفت: "اینجا جای پذیرفتن مسئولیت است
9. بر راه حل‌های بلندمدت تمرکز میکنند: رهبران بحران به جای صرفا واکنش نشان دادن، کنش گر هستند.  بزرگترین رهبران همیشه چشم اندازی خواهند داشت و توجه خود را بر حل بحران با نگاه به آینده متمرکز خواهند کرد.
10. از بحران به عنوان یک فرصت استفاده میکنند: آنها کمبودهای کشور یا سازمان را درک می‌کنند و اقدامات مناسب را برای آماده شدن برای بحران بعدی انجام می‌دهند.

فناوری خود را آزمایش کنید (سخت‌افزار و نرم‌افزار)

در عصر کنونی و با رواج دورکاری، تقریباً همه برای کارهای اداری روزانه خود به فناوری وابسته هستند. جلسات حضوری و تیمی به جلسات مجازی از راه دور تبدیل شده است. مشکلات فنی یک اتفاق معمول است. برای اطمینان از این که مشکلات فنی مانع جلسات شما نمی‌شوند، قبل از شروع، چند مورد را بررسی کنید:

• آخرین نسخۀ نرم‌افزار کنفرانس ویدیویی را نصب کنید. 
• قبل از شروع جلسه، ابزار کنفرانس خود را باز نگه دارید.
• لپ‌تاپ خود را شارژ نگه دارید یا شارژر را در دسترس داشته باشید.
• دوربین لپ‌تاپ خود را بررسی کنید.
• تست کنید که آیا میکروفون شما کار می‌کند یا خیر؟
• اگر در حال ارائه هستید، ارائه خود را آماده نگه دارید.

به موقع باشید

به طور مجازی یا غیر از این، نیازی به گفتن نیست که به موقع بودن برای جلسات، مهم است. بنابراین، تماس‌های ویدئویی، کمتر از ملاقات‌های حضوری در دفتر رسمی نیستند. به موقع باشید یا بهتر بگوییم چند دقیقه قبل از جلسه آماده باشید و فناوری خود را بررسی کنید. این امر باعث می‌شود که شما بدون هیچ ایراد فنی، جلسه‌ای روان داشته باشید. وقتی دیر به جلسه ویدئویی می‌روید، این امر باعث ناراحتی سایر افراد حاضر در آن جلسه می‌شود. بنابراین به موقع بودن یکی از جنبه‌های کلیدی جلسات مجازی است و همچنین نشان می‌دهد که شما برای وقت همه ارزش قائل هستید.

هنگام صحبت نکردن، میکروفون خود را خاموش کنید

کار در خانه گاهی اوقات با صداهای مختلف در پس زمینه همراه است. بازی کودکان در اتاق دیگر، ساخت و ساز در ساختمان کناری، تماشای تلویزیون، صداهای آشپزخانه، پارس سگ و غیره، برخی از حواس‌پرتی‌های رایج هستند. اگر صحبت نمی‌کنید، این عادت را داشته باشید که در حین مکالمه میکروفون خود را خاموش کنید. این کار از شنیدن صداهای مزاحم پس زمینه توسط دیگران در تماس جلوگیری می‌کند.

لباس مناسب

با توجه به اینکه خیلی از کارمندان از راه دور کار می‌کنند، کارمندان دیگر نیازی به پیروی از لباس پوشیدن ندارند و هر طور که می‌خواهند کار می‌کنند. اما اگر در یک تماس ویدیویی شرکت می‌کنید، سناریو کمی متفاوت است. همانطور که گویی با شخصی ملاقات می‌کنید، آماده تماس ویدیویی شوید. موهای خود را برس بکشید یا شانه کنید، یک پیراهن اتو شده بپوشید و تا حد ممکن ظاهر مناسبی داشته باشید. شما نه تنها برای خودتان، بلکه برای همکاران و مشتریانی که با آنها ارتباط برقرار می‌کنید، لباس می‌پوشید.

تماس چشمی را از دست ندهید

در تماس ویدئو کنفرانس، بسیاری از ما این اشتباه را انجام می‌دهیم که به جای دوربین به فیلم نگاه می‌کنیم. نگاه کردن روی صفحه باعث می‌شود که شما حواس پرت شده و توجه نکنید. در عوض، هنگام تماشای ویدئویی به دوربین نگاه کنید. لنز وب کم را در سطح چشم قرار دهید و در حین صحبت به آن نگاه کنید. این به دیگران این تصور را می‌دهد که هنگام تماس در تماس مداوم هستید؛ همچنین این به شما کمک می‌کند تا با شرکت‌کنندگان در جلسه خود ارتباط برقرار کنید.

تمام توجه‌تان به ویدئوکنفرانس باشد

هنگامی که در تماس ویدئو کنفرانس هستید از کار روی چیزهای دیگر یا چند وظیفه‌ای دست بردارید. شما نه تنها کارهای مهم را از دست خواهید داد بلکه انجام آن نیز بی‌ادبی است. در یک جلسه ویدیویی، بسیار آسان است که بفهمید چه زمانی در جلسه شرکت می‌کنید و چه زمانی حواس شما پرت می‌شود که کار دیگری را انجام می‌دهید. همانطور که در یک مکالمه حضوری رفتار می‌کنید، رفتار کنید و سایر وظایف خود را در حالت تعلیق نگه دارید تا جلسه به پایان برسد.

روشنایی

نورپردازی نقش مهمی در تماس تصویری دارد.وقتی نور بسیار کم است، شما تاریک به نظر خواهید رسید، و با نور زیاد شما به طور غیر طبیعی سفید ظاهر خواهید شد. برای بررسی شرایط روشنایی، قبل از ورود به سیستم، تنظیمات دوربین و روشنایی آن را بررسی کنید. آن را طوری تنظیم کنید که صورت شما شفاف، طبیعی و غیر دانه‌ای به نظر برسد.

به کارکنان خود اعتماد کنید

مطالعه‌ای که در 88 فروشگاه خرده‌فروشی در کانادا توسط اساتید دانشگاه یورک در تورنتو و دانشگاه بریتیش کلمبیا در ونکوور انجام شد، نشان داد که "وقتی کارکنان احساس اعتماد می‌کنند، احتمالاً عملکرد بهتری دارند."

اعتماد و احترام بلوک‌های اساسی برای یک محیط کار سالم هستند. به عنوان مدیرعامل یا مدیر منابع انسانی، نشان دهید که از روزی که کارمندان خود را به کار گرفته‌اید به آنها اعتماد دارید و به آنها احترام می‌گذارید. از سوی دیگر، وقتی کارکنان احساس می‌کنند که باید اعتماد شما را جلب کنند و خود را ثابت کنند، این باعث ایجاد حس رقابت در بین کارکنان می‌شود. وقتی رقابت ناسالم می‌شود، محیط کار منفی ایجاد می‌کند. در سازمان‌هایی که عنصر اعتماد وجود دارد، منجر به ایجاد یک محیط کاری سالم و دوستانه می‌شود و منفی‌گرایی در کار را کاهش می‌دهد.

کنترل بر وظیفه شغلی

طبق تحقیقات انجام شده ،" 70 درصد از کارکنان از نداشتن استقلال کافی یا کنترل بر وظایف شغلی خود شکایت دارند. " اغلب مدیران، سرپرستان و سازمان‌ها تمایل دارند که کارکنان خود را ریزمدیریت کنند. آنها سرانجام بدون در نظر گرفتن ورودی‌های خود یا مشورت با آنها، از طرف کارمند خود تصمیم می‌گیرند. این منجر به احساس بی‌اعتمادی و منفی بین کارمند و سازمان می‌شود. بنابراین برای اجتناب از این امر و کاهش منفی‌گرایی در محل کار، باید به وظایف شغلی خود اعتماد کرد و به آنها اجازه داد تا خودشان تصمیم بگیرند. این به کارکنان فرصتی می‌دهد تا یاد بگیرند و اعتماد به نفس خود را به دست آورند، حتی اگر اشتباه کنند.

فرصت بیان

کارکنان، گاهی اوقات بیشتر از آنچه مدیر عامل یا مدیران منابع انسانی تصور می‌کنند، درباره شرکت می‌دانند. اما اغلب، نظرات و پیشنهادات آنها نادیده گرفته می‌شود و مورد توجه قرار نمی‌گیرد. وقتی به نظرات و افکار آنها ارزش قائل نشوند، احساس ظلم می‌کنند و این منجر به منفی‌گرایی در محیط کار می‌شود.

به عنوان مدیر منابع انسانی، بستری را برای کارکنان خود ایجاد کنید تا بتوانند آزادانه نظرات خود را بیان کنند. نظرسنجی‌های ساده ایجاد کنید تا کارکنان بتوانند نظرات خود را در مورد ساعات کار، حقوق، لباس پوشیدن، شرایط کار یا سایر عوامل موثر بر کار آنها بیان کنند. این باعث می‌شود کارکنان احساس کنند که سازمان نه تنها به کار، بلکه به آنها نیز اهمیت می‌دهد. این موضوع به ایجاد یک محیط کاری شاد و مثبت کمک می‌کند که در آن همه آزادند که نگرانی‌ها و نظرات خود را بیان کنند.

از طرفداری پرهیز کنید

جانبداری و سوگیری در محیط کار کاملاً متداول است. مدیران و سرپرستان، آگاهانه یا ناآگاهانه نسبت به کارکنان خود تعصب دارند. اما برای اجتناب از رقابت ناسالم و ناخواسته، مدیران منابع انسانی باید به هر قیمتی از هرگونه اقدام مطلوب پرهیز کنند. هر کارمندی باید فارغ از طبقه، اعتقاد، جنسیت، مذهب یا گرایش خود از فرصت و مسئولیت کاری برابر برخوردار باشد. این امر تضمین می‌کند که سازمان قوانین کار و سیاست‌های شرکت را به شدت دنبال می‌کند.

جزئی از منفی‌گرایی نباشید

به عنوان مدیر یا رهبر، اگر مکالمات منفی را می‌شنوید، از حضور در آنها اجتناب کنید. از گفتگوی منفی به سمت موضوعی مثبت بروید که برای همه مفیدتر و ارزشمندتر است. وقتی گفتگوها و موضوعات منفی تشویق می‌شوند، مانند آتش‌سوزی گسترده می‌شوند و بر همه افرادی که در سازمان کار می‌کنند تأثیر می‌گذارد.

از اضافۀ بار کاری خودداری کنید

وقتی کارکنان بیش از حد شلوغ می‌شوند، دچار استرس، اضطراب و از کار افتادگی می‌شوند. این منجر به کاهش بهره‌وری آنها می‌شود، روحیۀ آنها را پایین می‌آورد و بر سلامت جسمی و روانی آنها تأثیر می‌گذارد. آنها را عصبانی می‌کند و باعث می‌شود نگاه منفی نسبت به کار خود داشته باشند. برای اجتناب از این امر، رهبران و مدیران باید اهداف واقع‌بینانه و قابل دستیابی را تعیین کرده و پیشرفت کارکنان خود را زیر نظر داشته باشند. آنها باید از سوختن کارکنان خود اجتناب کنند و در صورت امکان به آنها انگیزه دهند.

کارکنان خود را بشناسید

مطمئن شوید که به کارکنان خود به خاطر دستاوردهای آنها پاداش می‌دهید و آنها را می‌شناسید. این باعث می‌شود آنها احساس کنند که سهم آنها ارزشمند است و آنها را تشویق به عملکرد بهتر می‌کند. این موضوع به تقویت روحیه آنها کمک می‌کند و بر بهره‌وری آنها تأثیر مثبت دارد. علاوه بر این، مشارکت و حفظ کارکنان را افزایش می‌دهد. کارکنان با فداکاری بیشتر برای پاداش و تقدیر بیشتر تلاش می‌کنند. آنها چشم‌انداز مثبتی از آینده سازمان خواهند داشت و به ایجاد فرهنگ کار سالم و کاهش منفی کار کمک می‌کند. یک "متشکرم" ساده یا جملاتی مثل "شما کار بسیار خوبی کردید" تأثیر زیادی بر افزایش روحیه کارکنان دارد.

چالش‌های رایج دورکاری

برای شروع، مدیران لازم است فاکتورهایی را که دورکاری خواستار آن هست را درک کنند. در غیر این صورت کارکنان با عملکرد بالا نیز ممکن است هنگام شروع کار از راه دور، به ویژه در صورت عدم آمادگی و آموزش، افت عملکرد در شغل را تجربه کنند .چالش‌های ذاتی کار از راه دور عبارتند از:

عدم نظارت حضوری

هم مدیران و هم کارمندان آنها اغلب نگرانی‌ها را در مورد عدم تعامل چهره به چهره ابراز می‌کنند. سرپرستان نگرانند که کارمندان، با کارایی بالا کار نخواهند کرد؛ از طرف دیگر تحقیقات نشان می‌دهد حداقل در بعضی از مشاغل، بسیاری از کارمندان با کاهش دسترسی به پشتیبانی و ارتباطات مدیریتی دست و پنجه نرم می‌کنند. در برخی موارد، کارمندان احساس می‌کنند که مدیران از راه دور با نیازهای آن‌ها ارتباط برقرار نمی‌کنند، و بنابراین در انجام کار خود نه حمایت‌کننده و نه کمک‌کننده هستند.

عدم دسترسی به اطلاعات

کارمندانی که به تازگی دورکاری را تجربه می‌کنند غالباً برای یافتن اطلاعات همکاران دچار چالش می‌شوند. حتی دریافت جواب سوالاتی که ساده به نظر می‌رسد، مانعی بزرگ برای کارمندی است که در خانه مستقر است.

انزوای اجتماعی

تنهایی یکی از رایج‌ترین شکایات مربوط به کار از راه دور است، زیرا کارمندان تعامل اجتماعی غیررسمی یک محیط کار را از دست می‌دهند. تصور می‌شود که برون‌گراها ممکن است در کوتاه مدت بیشتر دچار انزوا شوند، خصوصاً اگر در محیط کار از راه دور فرصتی برای ارتباط با دیگران نداشته باشند. با این حال، در مدت زمان طولانی‌تر، انزوا می‌تواند باعث شود هر کارمندی تعلق کمتری به سازمان خود احساس کند ، و حتی می‌تواند منجر به این شود که فرد استعفا دهد.

عوامل حواس‌پرتی در خانه

ما اغلب عکس‌هایی را از دورکاری نشان می‌دهیم که در آن کارمندی را نشان می‌دهد که کودک را در آغوش گرفته و روی لپ‌تاپ، تایپ می‌کند و اغلب روی مبل یا کف اتاق نشیمن نشسته است. در واقع، این نمایش وحشتناکی از کار مجازی موثر است. به طور معمول، ما کارفرمایان را تشویق می‌کنیم قبل از اینکه به آنها اجازۀ کار از راه دور را بدهند، از این موضوع مطمئن باشند که کارمندان از راه دور، دارای فضای کاری اختصاصی و مراقبت از کودکان باشند. با این حال، در صورت انتقال ناگهانی به کار مجازی، با توجه به تعطیلی مدارس و مهد کودک‌ها و مسئولیت‌های غیر منتظره والدین، احتمال اینکه کارمندان با فضای کاری بهینه نشده مواجه شوند، بسیار بیشتر است.

چگونه مدیران می‌توانند از کارمندان از راه دور پشتیبانی کنند؟

همانطور که کار از راه دور می‌تواند پر از چالش باشد، کارهای نسبتاً سریع و ارزانی نیز وجود دارد که مدیران می‌توانند برای سهولت در انتقال انجام دهند  .اقداماتی که می‌توانید در این زمینه انجام دهید شامل موارد زیر است:

ایجاد چک‌های اعلامی روزانه

 بسیاری از مدیران موفق، با کارمندان از راه دور خود تماس روزانه برقرار می‌کنند. باید توجه داشته باشید که تماس‌ها منظم و قابل پیش‌بینی باشند، و این کار باعث می‌شود که کارمندان حس کنند که می‌توانند با شما مشورت کنند و نگرانی‌ها و سوالات‌شان شنیده می‌شود.

چندین گزینه مختلف فناوری ارتباطات را ارائه دهید

ایمیل به تنهایی کافی نیست. کارمندان از راه دور از داشتن یک فناوری "غنی‌تر" مانند کنفرانس ویدئویی که بسیاری از نشانه‌های تصویری را به شرکت‌کنندگان می‌دهد استقبال می‌کنند. کنفرانس ویدئویی مزایای زیادی دارد، به ویژه برای گروه‌های کوچکتر. نشانه‌های بصری باعث افزایش "دانش متقابل" در مورد همکاران می‌شود و همچنین به کاهش احساس انزوا در بین تیم‌ها کمک می‌کند. ویدئو همچنین به ویژه برای مکالمات پیچیده یا حساس بسیار مفید است، زیرا احساس شخصی‌تر از ارتباطات نوشتاری یا فقط صوتی است.

شرایط دیگری وجود دارد که همکاری سریع، از جزئیات بصری مهم‌تر است. برای این شرایط، قابلیت پیام‌رسانی فردی با قابلیت تلفن همراه مانند Slack ،Zoom ، Microsoft Teams و غیره را فراهم کنید که می‌تواند برای مکالمه‌های ساده‌تر و کم رسمیت و همچنین ارتباطات حساس به زمان، استفاده شود. اگر شرکت شما ابزارهای فناوری را از قبل در دسترس ندارد، راه‌های ارزان‌قیمت برای به دست آوردن نسخه‌های ساده این ابزارها برای تیم شما، به عنوان یک رفع مشکل کوتاه مدت وجود دارد .قبل از استفاده از هر یک از این ابزارها، با بخش IT سازمان خود مشورت کنید تا اطمینان حاصل کنید که سطح مناسبی از امنیت داده‌ها وجود دارد .

"قوانین تعامل" را تعیین کنید

کار از راه دور کارآمدتر و رضایت‌بخش‌تر می‌شود وقتی که مدیران انتظارات مربوط به دفعات، ابزارها و زمان ایده‌آل ارتباطات را برای تیم‌های خود تعیین کنند. به عنوان مثال شما می‌توانید به کارمندتان بگویید: "ما برای جلسات چک کردن روزانه از کنفرانس ویدیویی استفاده می‌کنیم، اما در موارد اضطراری از پیام کوتاه استفاده می‌کنیم." همچنین می‌توانید به کارمندان خود بگویید که بهترین راه و زمان برای رسیدن به شما در طول روز کاری چیست. مثلاً به او بگویید: "من تمایل دارم بیشتر در اواخر روز برای مکالمات تلفنی یا ویدیویی موقت در دسترس باشم، اما اگر شرایط اضطراری‌تر می‌توانید در طول روز، برای من متن ارسال کنید." در آخر، مراقب ارتباط بین اعضای تیم باشید (در حد مناسب)، تا اطمینان حاصل کنید که آنها در صورت لزوم اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند. ما به مدیران توصیه می‌کنیم که این "قوانین تعامل" را با کارمندان در اسرع وقت، به طور ایده آل در اولین جلسه آنلاین اعلام حضور، تنظیم کنند. در حالی که برخی از انتخاب‌ها در مورد انتظارات خاص ممکن است بهتر از سایر موارد باشد، مهمترین عامل این است که همه کارکنان از یک روش، برای برقراری ارتباط مشترک برخوردار باشند.

فرصت‌هایی برای تعامل اجتماعی از راه دور فراهم کنید 

 یکی از اساسی‌ترین اقداماتی که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، ساختن روش‌هایی برای تعامل اجتماعی کارمندان (یعنی مکالمه غیررسمی در مورد موضوعات غیر شغلی) در حین دورکاری است. این برای همه کارمندان از راه دور صدق می‌کند، به ویژه برای کارمندانی که به طور ناگهانی از دفتر خارج شده‌اند.

ساده‌ترین راه برای برقراری تعاملات اساسی اجتماعی این است که در ابتدای تماس‌های تیمی فقط برای موارد غیر شغلی وقت بگذارید. به عنوان مثال شما می‌توانید در شروع مکالمه از تعطیلات آخر هفته کارمندتان بپرسید. از دیگر گزینه‌ها می‌توان به مهمانی‌های دفتر مجازی اشاره کرد که در آن بسته‌های خوراکی از قبل برای کارمندان ارسال می‌شود و در زمان مهمانی همگی با هم این بسته‌ها را باز می‌کنند. اگرچه این نوع از وقایع ممکن است مصنوعی یا اجباری به نظر برسد، اما مدیران باتجربه می‌دانند که رویدادهای مجازی به کاهش احساس انزوا کمک می‌کنند و باعث افزایش احساس تعلق می‌شوند.

تشویق و حمایت عاطفی را ارائه دهید

به ویژه در زمینه تغییر ناگهانی کار دور، برای مدیران مهم است که استرس را بپذیرند، به اضطراب و نگرانی‌های کارمندان گوش فرا دهند و با آنها همدلی کنند. اگر یک کارمند به تازگی دورکار شده است، به وضوح با استرس دست و پنجه نرم می‌کند، از آن‌ها درباره نگرانی‌هایشان صحبت کنید. حتی یک سوال کلی مانند "این وضعیت کار از راه دور تاکنون برای شما چطور بوده است؟" می‌تواند اطلاعات مهمی را استخراج کند که در غیر این صورت نمی‌شنوید. هنگامی که سوال را پرسیدید، حتماً با دقت به پاسخ گوش دهید و آن را به طور خلاصه برای کارمند بیان کنید، تا اطمینان حاصل کنید که درست فهمیده‌اید. بگذارید استرس یا نگرانی‌های‌کارمند (و نه نگرانی شما) کانون این گفتگو باشد.

تحقیق در مورد هوش هیجانی و  سرایت عاطفی به ما می‌گوید که کارکنان به دنبال نشانه‌هایی در مورد نحوه واکنش در برابر تغییرات ناگهانی یا شرایط بحرانی در مدیران‌شان هستند. اگر مدیر با استرس و درماندگی ارتباط برقرار کند این اضطراب به کارمند نیز منتقل می‌شود، این همان چیزی است که دانیل گلمن آن را "اثر نشت به پایین" می‌نامند. رهبران موثر در مورد کارمندان، رویکردی دو جانبه را در پیش می‌گیرند. آن‌ها هم استرس و اضطرابی را که ممکن است کارمندان در شرایط دشوار احساس کنند تأیید می‌کنند، و هم تأیید اطمینان خود را نسبت به تیم‌های خود با استفاده از عباراتی مانند "سخت است، اما من می‌دانم که از پس آن بر می‌آییم "، یا" بیایید به دنبال راه‌هایی برای استفاده از نقاط قوت خود در این مدت باشیم" نشان می‌دهند .

آیا استقرار نظام مدیریت عملکرد کارکنان به فرایند دورکاری کمک می‌کند؟

با توجه به اینکه استقرار این نظام، در بستر پلتفرم نرم‌افزاری تسما به مکانیزه شدن فرایندهای ارزیابی کارکنان کمک می‌کند، بسیاری از چالش‌های دورکاری در این بستر رفع می‌شود. برای آشنایی بیشتر با فرایند استقرار این نظام به لینک زیر مراجعه کنید

استقرار نظام مدیریت عملکرد کارکنان  

 تفویض اختیار را شروع کنید

شما فقط یک انجام‌دهنده نیستید که لیست کارها را بررسی می‌کند. شما اکنون یک رهبر و مربی هستید، که باید روی کمک به دیگران برای موفقیت تمرکز کنید. و این مستلزم تفویض مسئولیت است. با تفویض اختیار، به کارمندان خود ثابت می‌کنید که به آنها اعتماد دارید که کار را به پایان برسانند و برای ورودی‌های خود ارزش قائل هستند و این تأثیر مثبتی در روحیه  آنها دارد. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که مدیران در درجه اول، مسئولیت سطح درگیری کارکنان خود را بر عهده دارند. شما باید فرصت‌های پیشرفت حرفه‌ای و فرصت یادگیری مهارت‌های جدید را در اختیار کارمندان قرار دهید. به یاد داشته باشید: اگر تیم شما شکست می‌خورد، شما نیز این کار را انجام دهید.

بیاموزید که چگونه به شرایط دشوار بپردازید

با توجه به اینکه کارمندان بخشی از زمان کارشان را صرف درگیری در محیط کار می‌کنند اجتناب‌ناپذیر است که خود را در برخی مکالمات پرتنش پیدا کنید. وقتی این کار را انجام می‌دهید، غریزه شما ممکن است نادیده گرفتن آنها باشد به این امید که اوضاع سرانجام خودش حل شود. شاید رویارویی باعث ناراحتی شما شود و یا نمی‌خواهید احساسات زیردستان را جریحه‌دار کنید. هرچقدر بیشتر از یک مسئله اجتناب کنید، بدتر هم می‌شود، به همین دلیل شما باید یاد بگیرید که چگونه تعارض محل کار را به طور موثر حل کنید.  اگر اعضای تیم شما با مشکلی به شما نزدیک می‌شوند، به طور فعال به صحبت‌های آنها گوش فرا دهید و همدلی را تمرین کنید. این مهم است که شما احساسات کارمندان خود را تصدیق کنید و دیدگاه آنها را درک کنید تا بتوانید ریشه موضوع را پیدا کنید و به طور مشترک در جهت یک راه‌حل مناسب تلاش کنید.

تصدیق روابط تغییر یافته

درگیری در محیط کار اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که روابط شما شروع به تغییر کند. اگر از درون به شما ارتقا می‌یابد، ممکن است شخصی که به طور معمول با او غیبت می‌کردید اکنون زیردست شما باشد یا کارمندانی را مدیریت کنید که روزگاری هم سن و سالان شما بودند. یافتن تعادل بین دوست و مدیر سخت، اما مهم است. برخی از اطلاعات برای به اشتراک گذاشتن بسیار محرمانه است و نمی‌توانید اجازه دهید روابط شخصی روی قضاوت شما تأثیر بگذارد. به همین دلیل بهتر است به طور پیشگیرانه هرگونه تغییر را برطرف کنید. این می‌تواند به همین سادگی باشد که بگوییم ، "من برای دوستی ما ارزش قائل هستم، اما به عنوان یک مدیر  نیاز دارم که تیم به من اعتماد کند و مرا عادلانه و سازگار ببیند." در حالی که گفتگوی ساده‌ای نخواهد بود ، اما یک مکالمه ضروری است.

روی اعتمادسازی تمرکز کنید

تحقیقات نشان می‌دهد وقتی کارمندان احساس اعتماد مدیران خود می‌کنند، در کار خود تلاش بیشتری می‌کنند و در نقش‌های خود شادتر هستند. بنابراین اولویت‌بندی اعتمادسازی مهم است. با هر یک از گزارش‌های مستقیم خود جلسات یک به یک را ترتیب دهید. در طی آن جلسات  بپرسید که اهداف حرفه‌ای آنها چیست و چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید تا گام بعدی در حرفه خود را بردارند. اگر آنها می‌خواهند مهارت خاصی را یاد بگیرند، آیا پروژه‌ای وجود دارد که بتوانید به آنها اختصاص دهید یا آموزشی که می‌توانید پیشنهاد دهید؟ اگر در آینده آنها سرمایه گذاری کنید، احتمالاً احساس سرمایه‌گذاری بیشتری در شرکت خواهند کرد. شفافیت همچنین می‌تواند به ایجاد اعتماد کمک کند. هنگام تصمیم‌گیری صریحاً درباره نتایج و نتایج آن تصمیمات، مثبت یا منفی، با تیم صحبت کنید. اطلاعات مهم و همچنین مواردی را که در حال کار روی آنها هستید به اشتراک بگذارید و دیگران را نیز به این کار تشویق کنید. این ارتباط آزاد و صادقانه باعث اعتماد بین تیم خواهد شد.

بازخورد به موقع ارائه دهید

طبق نظرسنجی انجام شده توسطPWC، تقریباً 60 درصد از پاسخ‌دهندگان تمایل به بازخورد روزانه یا هفتگی دارند. اگر کارمندی نیاز به بازخورد دارد، مطمئن شوید که به موقع است. فقط منتظر بررسی سالانه نباشید. در صورت تصویب پروژه، زیردستان نمی‌توانند از مشاوره استفاده کنند و اگر بلافاصله به این وضعیت نپردازید، ممکن است موانع اضافی ایجاد کنید. با ارائه بازخورد به موقع، به کارمندان فرصت می‌دهید عملکرد خود را بهبود بخشیده و از نظر حرفه‌ای رشد کنند، که به نوبه خود باعث ایجاد اعتماد می‌شود.

بازخورد بخواهید

همانطور که انتظار دارید کارمندان تیم شما بطور مداوم از بازخوردی که به آنها می‌دهید بیاموزند، مهم این است که سعی کنید نقاط قوت و ضعف خود را نیز ارزیابی کنید تا به مرور به رشد خود کمک کنید. از پرسیدن بازخورد سازنده از کارمندان خود نترسید تا بتوانید مناطقی را که ممکن است نیاز به پیشرفت داشته باشید، شناسایی کنید. این نه تنها به شما کمک می‌کند تا اهدافی را برای خود تعیین کنید، بلکه به کارمندانتان نیز نشان می‌دهد که برای ورودی آنها ارزش قائل هستید و منافع کل تیم را در قلب خود دارید.

مربی پیدا کنید

مشکلاتی که احتمالاً با آنها روبه رو هستید چیز جدیدی نیستند. شخصی در شرکت یا صنعت شما قبلاً با کارمندی برخورد کرده است که عملکرد ضعیفی دارد یا مجبور شده است به شخصی که بیش از حد از مزایای مورد نظر خود می‌گوید تضمین نشده است. به همین دلیل یافتن مربیانی که می‌توانید در صورت بروز مشکلات برای مشاوره یا پشتیبانی از آنها استفاده کنید بسیار مهم است. با آموختن از اشتباهات آنها، می‌توانید خود را از گام‌های اشتباه بردارید.

به خود اجازه ناامیدی ندهید

اگر مسئله‌ای پیش‌آمد، دلسرد نشوید. شما مدیر جدید هستید. از شما انتظار نمی‌رود که همه چیز را بدانید در صورت لزوم درخواست کمک کنید، خود را در برابر اشتباهات پذیرفته و هرگونه بازخورد را با کمال لطف قبول کنید. احساس غرق شدن در نقش جدید آسان است. اما وقتی این کار را انجام دادید، به خود یادآوری کنید که به دلیلی ارتقا یافته‌اید.

مهارت‌های رهبری خود را تقویت کنید

اگرچه اصطلاحات "رهبری" و "مدیریت" یا غالباً به جای یکدیگر استفاده می‌شوند، در حقیقت آنها مجموعه مهارت‌های متمایزی هستند. این احتمال وجود دارد که شما بر اساس مهارت‌های مدیریتی مانند حل مسئله، سازماندهی و تفویض اختیار، به نقش جدید خود ارتقا یافته باشید. اکنون که عنوان "مدیر" را کسب کرده‌اید، وقت آن است که مهارت‌های رهبری خود را نیز تقویت کنید. رهبران غالباً ویژگی‌های کلیدی شامل درجه بالایی از هوش هیجانی، مهارتهای عالی بین فردی و انعطاف‌پذیری را نشان می‌دهند، که به آنها این امکان را می‌دهد که نیازهای هم تیمی خود را بهتر درک کنند و آنها را قادر به کار در جهت رسیدن به یک هدف مشترک کنند. گرچه همه رهبران مناصب مدیریتی را ندارند، اما مهارت‌های رهبری قوی باعث مدیران عالی می‌شود.

تبدیل شدن به یک رهبر موثر

به عنوان یک مدیر بار اول، از شما انتظار نمی‌رود که همه پاسخ‌ها را داشته باشید. در عوض، این اولین فرصت شماست تا توانایی خود را در یادگیری و رشد مداوم و در حالی که تیم خود را به سمت اهداف سازمانی خود هدایت کنید، نشان دهید.

همیشه در جستجوی راه‌های توسعه مهارتهای رهبری خود باشید تا بتوانید در نقش جدید خود به عنوان مدیر موفق باشید و کار خود را به سمت جلو ادامه دهید

خطای شباهت

وجود شباهت‌هایی بین ارزیاب و ارزیابی‌شونده باعث شکل‌گیری این خطا می‌شود. مثلا” حین ارزیابی مشخص می‌شود که ارزیاب و ارزیابی‌شونده در یک در یک محله بوده‌اند یا هم دانشگاهی هستند، کشف این نقاط اشتراک می‌تواند سبب سهل‌گیری ارزیاب نسبت به ارزیابی‌شونده شود و نتیجه ارزیابی را غیرواقعی نماید.

خطای تفاوت

مخالف خطای تشابه است و زمانی رخ می‌دهد که وجود تفاوت‌هایی بین ارزیاب و ارزیابی‌شونده (اعم از اختلاف نظر روی یک موضوع یا هر نوع تفاوت دیگر) در فرایند ارزیابی آشکار گردد. نتیجه آن می‌تواند اعمال سخت‌گیری فراتر از حد معمول از سوی ارزیاب نسبت به ارزیابی‌شونده باشد.

خطای سهل‌گیری

وقتی رخ می‌دهد که ارزیاب همه یا اکثر ارزیابی‌شوندگان را خوب و بالاتر از میانگین ارزیابی می‌کند؛ دقیقا” مثل استادی که همیشه به دانشجویان خود، فارغ از توان علمی آنها، نمره بالا می‌دهد تا همه را خشنود نگه دارد. تلاش برای راضی نگه داشتن همگان و خود را انسانی خوب جلوه دادن از جمله دام‌های فراروی ارزیاب است.

خطای سخت‌گیری

این خطا مخالف خطای سهل‌گیری است. در این حالت ارزیاب نسبت به همه رفتار سخت‌گیرانه داشته و به اصطلاح همه را از دم تیغ می‌گذراند.

خطای گرایش به حد وسط

به این معناست که، ارزیاب همیشه به همه یا اکثر ارزیابی‌شوندگان نمره متوسط می‌دهد؛ نه خیلی بالا نه خیلی پایین. در واقع در این حالت، ارزیاب دچار خطای محافظه‌کاری شده است. 

خطای هاله‌ای

این خطا زمانی رخ می‌دهد که وجود یک ویژگی برجسته در ارزیابی‌شونده (مثل ویژگی ظاهری)، تمام توجه ارزیاب را به خود جلب نموده و اجازه نمی‌دهد ارزیاب سایر ویژگی‌های فرد را ببیند و مورد ارزیابی قرار دهد. 

خطای اولین برخورد

این خطا زمانی شکل می‌گیرد که ارزیاب، تحت تاثیر و مجذوب اولین اقدامات، رفتارها و گفتارهای فرد ارزیابی‌شونده می‌شود. تصور کنید در جلسه مصاحبه استخدامی، ارزیاب تحت تاثیر احوال‌پرسی گرم داوطلب استخدام در سازمان قرار می‌گیرد و بلافاصله به این نتیجه می‌رسد که این فرد، مناسب استخدام در سازمان است. در واقع، در این حالت ارزیاب تصمیم نهایی خود را بر اساس آنچه که در کل فرایند مصاحبه اتفاق می‌افتد اتخاذ نمی‌کند، بلکه بر اساس دقایق اولیه برخورد و آشنایی، تصمیم خود را می‌گیرد. در نتیجه می‌توانیم بگوییم، در این خطا اولین ذهنیت ارزیاب از ارزیابی‌شونده تعیین‌کننده تصمیم نهایی است

خطای آخرین برخورد

این خطا، مخالف خطای اولین برخورد است. در این حالت، ارزیاب تحت تاثیر آخرین رفتارها، گفتارها و عملکرد فرد قرار گرفته و بر آن اساس، تصمیم نهایی را می‌گیرد. به عنوان مثال، کارمندی که در طول دوره ارزیابی، عملکرد مناسبی نداشته است در آخرین روزهای نزدیک به روز ارزیابی، ارتباط خود را با مافوق بیشتر کرده، تلاش بیشتری از خود به نمایش می‌گذارد و بدین ترتیب، سبب می‌شود مافوق هنگام تکمیل فرم ارزیابی عملکرد، مرتکب خطای آخرین برخورد شده و نمره خوبی را به وی اختصاص دهد؛ مگر آنکه مافوق از قبل، نسبت به این خطا آگاهی و اطلاع لازم را داشته باشد.

خطای مقایسه

در این خطا، ارزیاب به جای آنکه هر فرد را بر اساس معیارهای مشخص ارزیابی کند، افراد را با یکدیگر یا نفر قبلی مقایسه می‌کند. در نتیجه، ارزیابی در اصطلاح شانسی می‌شود و از مسیر اصلی خود منحرف‌ می‌گردد. تصور کنید نفر اولی که ارزیابی شده، فردی ضعیف بوده و نفر دوم، فردی متوسط. اگر ارزیاب نفر دوم را با نفر اول مقایسه کند طبعا” نفر دوم را فردی خوب قلمداد خواهد کرد. اما اگر، فرد اول فردی خوب باشد و فرد دوم، فردی متوسط؛ در این حالت ارزیاب نفر دوم را فردی ضعیف قلمداد می‌نماید چرا که فرد متوسط را با فرد خوب مورد مقایسه قرار داده است. ارتکاب خطای مقایسه از سوی ارزیابان سبب می‌شود که نمره شما در ارزیابی عملکرد، مصاحبه‌های استخدامی و … شدیدا” متکی به وضعیت نفر قبل باشد و اینجاست که شانس و قبال رخ می‌نمایاند.

خطای تعهد به تصمیم گذشته

گاهی اوقات ارزیاب در گذشته حرفی نسبت به فرد ارزیابی‌شونده زده است. مثلا” گفته است که این فرد برای قرار گرفتن در سمت سر کارگر مناسب نیست. بعد از آن، هر  زمان صحبت انتصاب این فرد پیش آمده است ارزیاب سعی کرده است به شکل‌های مختلف و با ارائه دلایل و شواهد، ثابت کند که حرف قبلی او همچنان درست و پابرجاست و حق با اوست. 

خطای تأثیر گذشته (تاثیر اضافی)

در این خطا، ارزیاب در ارزیابی عملکرد کنونی، تحت تاثیر عملکرد خوب یا بد گذشتۀ فرد قرار می‌گیرد، لذا نمی‌تواند تصمیم درستی اتخاذ کند. فرض کنید کارمندی در گذشته عملکرد مناسبی نداشته است اما عملکرد وی بعدا بهتر شده است. ارزیاب هنگام ارزیابی عملکرد بهبود یافته فعلی به عملکرد ضعیف فرد در گذشته نگاه کرده و نمی‌تواند عملکرد خوب فعلی را هضم کند و بپذیرد و با شک و تردید بدان می‌نگرد. لذا، همچنان عملکرد فرد را ضعیف ارزیابی می‌کند. عکس این ماجرا نیز ممکن است رخ دهد. یعنی عملکرد ضعیف فعلی کارمندی که در دوره‌های گذشته، عملکرد خوبی داشته است به سختی از سوی ارزیاب (ارزیابی که تحت تاثیر خطای تاثیر گذشته می‌باشد) پذیرفته می‌شود.

خطای بی‌خبری

این خطا نیز یکی از خطاهایی است که کارکنان معمولا از آن شاکی هستند. در این نوع خطا، عدم دریافت گله و شکایت از ارزیابی‌شونده به معنای خوب بودن او قلمداد می‌گردد. بی‌خبری، خوش خبری است….

خطای کلیشه‌ای

این خطا که با نام‌های خطای تفکر قالبی و خطای تعمیم نیز معروف است، زمانی اتفاق می‌افتد که ارزیاب، فرد ارزیابی‌شونده را بر اساس گروهی که بدان تعلق دارد مورد ارزیابی قرار می‌دهد. مثلا” وقتی اظهار می‌کنیم فارغ‌التحصیلان دانشگاه فردوسی همگی افراد توانمندی هستند دچار خطای کلیشه شده‌ایم. این مثال‌ها همگی نمونه‌هایی از این خطا هستند: عملکرد کارمندان مرد از کارمندان زن بهتر است؛ تعهد سازمانی کارمندان قدیمی از کارمندان جدید بیشتر است؛ پرسنل واحد فروش از پرسنل واحد اداری خلاق ترند و ….

خطای تفاوت برداشت از شاخص‌ها و استانداردها

این خطا وقتی رخ می‌دهد که قرار است ارزیابی توسط گروهی از ارزیاب‌ها انجام شود. در ارزیابی گروهی، ممکن است هر یک از ارزیاب‌ها تفسیر و تحلیل متفاوتی نسبت به هر یک از شاخص‌ها و مقیاس‌های اندازه‌گیری داشته باشند. مثلا، ممکن است “خوب” یا “عالی” در نظر هر یک از ارزیاب‌ها معنا و مفهوم خاصی داشته باشد. لذا، فردی را که یک ارزیاب “عالی” می‌پندارد، ممکن است ارزیاب دیگر او را “خوب” قلمداد نماید و …. این تفاوت دیدگاه، جمع بندی نظرات و نتیجه‌گیری نهایی را سخت می‌کند. 

 خطای ترتیب 

گاه ارزیابان و مصاحبه‌گران، وقت بیشتری را برای ارزیابی نفرات اولیه اختصاص می‌دهند اما به تدریج و با به خاطر خستگی در مسیر ارزیابی، مدت زمان اختصاص یافته به نفرات بعدی کاهش یافته و از دقت، صحت و جامعیت ارزیابی کم می‌شود. 

خطای خودارزیابی

در این خطا، ارزیاب، فرد ارزیابی‌شونده را از نظر میزان مشابهت با ویژگی‌های شخصی خودش مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در واقع، ارزیاب ویژگی‌های خودش را ملاک و معیار قرار داده و ارزیابی‌شونده را از لحاظ میزان نزدیکی به این ویژگی‌ها ارزیابی می‌‌کند.

خطای کل‌نگری

در این خطا، ارزیاب به جای آنکه فرد را در تک تک معیارها و شاخص‌ها به طور جداگانه ارزیابی کند، سعی می‌کند بدون ورود به جزئیات، بصورت کلی، نمره‌ای به ارزیابی‌شونده اختصاص دهد. مثل معلمی که به جای تصحیح یکایک سئوالات امتحانی و لحاظ نمره هر سئوال بطور مجزا، یک نمره کلی به ورقه امتحانی دانش آموز اختصاص می‌دهد.

خطای فرافکنی

وقتی ارزیاب، رفتارها و اظهارنظرهای فرد ارزیابی‌شونده را به عوامل بیرونی نسبت می‌دهد، عملکرد و رفتار او را توجیه و وی را تبرئه می‌کند، این خطا به وقوع می‌پیوندد. وجود پیوندهای عاطفی، روابط خانوادگی و … بین ارزیاب و ارزیابی‌شونده یکی از دلایل اصلی فرافکنی است که با هدف دفاع از ارزیابی‌شونده صورت می‌گیرد.

خطای تاثیر مافوق

این خطا زمانی رخ می‌دهد که یک مقام بالاتر، جزء تیم ارزیابی است و در جلسه ارزیابی حضور دارد. در این حالت گاهی ممکن است سایر ارزیابان تحت تأثیر نظر مافوق قرار گرفته، از اعلام نظرات واقعی خود درخصوص فرد ارزیابی‌شونده امتناع کرده و همان نظر مافوق را تایید و تکرار کنند.

خطای تعصب

زمانی رخ می‌دهد که ارزیاب، علایق شخصی، اولویت‌ها و تعصبات خود را وارد فرایند ارزیابی کرده و آنها را به جای شاخص‌ها و معیارهای ارزیابی می‌نشاند این خطا بوقوع می‌پیوندد.

نرم‌افزار مدیریت عملکرد و کاهش خطاهای ارزیابی 

ارزیابی مکانیزه کارکنان توسط یک نرم‌افزار مدیریت عملکرد کارکنان، علاوه بر افزایش دقت و سرعت در تعیین شاخص‌های ارزیابی، دستاوردهای شگفت‌انگیزی برای سازمان‌‌ها به دنبال دارد؛ به طوریکه علاوه بر حذف کاغذ از چرخه ارزیابی‌ها، کاهش چشمگیر اشتباهات کاربری و اعمال سلیقه‌های شخصی را به دنبال دارد. برای آشنایی بیشتر با این نرم‌افزار می‌توانید لینک زیر را مطالعه کنید

"پل کروگمن" برنده جایزه نوبل اقتصاد یک جمله‌ی معروف دارد که می‌گوید بهره‌وری همه چیز نیست اما در طولانی مدت تقریباً همه چیز است. اینجاست که متوجه می‌شویم موضوع بهره‌وری خیلی جدی است. از گذشتۀ دور تا امروز بهره‌وری در نگاه کلان نقش بسیار مهمی در کیفیت زندگی بشر داشته است، وقتی بهره‌وری سالانه سه درصد رشد دارد استانداردهای زندگی هر نسلی را دو برابر می‌کند، این به این معنی است که هر نسل دو برابر والدینشان ثروت دارند، حالا تصور کنید که بهره‌وری فقط یک درصد رشد داشته باشد سه نسل طول می‌کشد که استانداردهای زندگی دو برابر شود و در این فرآیند مردم زیادی نسبت به والدینشان ثروت کمتری خواهند داشت، سهم‌شان از همه چیز کمتر خواهد بود، دسترسی کمتری به تحصیلات، ویتامین‌ها، آنتی‌بیوتیک‌ها، واکسیناسیون و به همه‌چیز  خواهند داشت و همۀ این مشکلات ریشه در بحران بهره‌وری دارد. پس باید به بهره‌وری به چشم یک شاخص کلان اقتصادی نگاه کنیم که تک تک افراد جامعه در آن سهیم هستند. به این جمله توجه کنید: به لطف همکاری، "کل" ارزش بیشتری از "جمع اجزاء" دارد. شاعرانه نیست، فیلسوفان هم نیست، ریاضیات است، می‌توانیم نتیجه بگیریم که معجزه همکاری، انرژی و هوش را در اقدامات بشر چند برابر می‌کند و اینجاست که به سه‌گانه کلیشه‌ای و مقدس شفافیت، اندازه‌گیری و پاسخگو بودن می‌رسیم.

شفافیت

گزارش‌های مدیریتی پر از شکایت درباره عدم شفافیت، عدم تطابق حسابرسی‌ها و تشخیص‌های مشاوره‌ای است.  برای اینکه بهره‌وری بالاتری داشته باشیم باید در سازمان شفافیت ایجاد کنیم. اینکه نقش هر فرد در سازمان و رسیدن به هدفش مشخص باشد تقریباً نیمی از مسیر موفقیت سازمان محسوب می‌شود، برخی سازمان‌ها هستند که وقتی یک کارمند را در یکی از معاونت‌های اصلی آن سازمان صدا می‌زنید و از او می‌خواهید تأثیر وجودی خودش را در موفقیت سازمان بیان کند حرفی برای گفتن ندارد.

پاسخگو بودن

 ما مدام تلاش داریم پاسخگویی را گردن دیگران بیندازیم. چه کسی مسئول این فرایندها است؟ ما به دنبال فردی هستیم که پاسخگوی این فرایند باشد. اما نظام پاسخگویی فقط یک بخش مکمل در رسیدن به موفقیت و بهره‌وری بالا است. آیا هدف واقعی این است که فقط به دنبال شخص گناهکار در صورت عدم موفقیت باشیم؟ در این صورت ما سازمان‌هایی را خلق می‌کنیم که قادر به شکست خوردن باشند؛ اما به روشی فرمان بردارانه. طوریکه در هنگام شکست شخصی را داشته باشیم که به وضوح پاسخگو باشد و پاسخگویی در حین شکست را به بهترین شکل ممکن انجام دهد.

اندازه‌گیری

کسب موفقیت با اندازه‌گیری میسر می‌شود اما همکاری را چطور می‌شود اندازه‌گیری کرد؟ در این شرایط همه چیز خیلی پیچیده می‌شود چون در این همکاری خیلی چیزها دخیل است؟ و این را هم باید از خود بپرسیم که اصلا چرا یک فرد باید در همکاری با بقیه نهایت تلاش‌اش را بگذارد در صورتی که نتیجه به نفع همه است؟ اینجاست که نظام‌های ارزیابی عملکرد کارکنان و سازمان به هم گره می‌خورند و نیاز داریم هردو بعد را در سازمان بررسی کنیم. شفافیت پاسخگو بودن و اندازه‌گیری زمانی موثر بودند که دنیا ساده‌تر بود اما امروزه کسب و کارها خیلی پیچیده‌تر شده، امروزه جذب و نگهداری مشتریان و تأیید عملکرد از جانب سازمان‌های بالادستی و مدیران نیاز به استفاده از رویکرد‌های پیچیده‌تر و علمی‌تر را دارد، حتی مشاهده شده که سازمان‌ها راه را اشتباه رفتند و به اشتباه نظام‌های غیر علمی و غیرمتعارف را برای سازمان خودشان انتخاب کردند که به معنای واقعی هدر رفت زمان و هزینه بوده، این روش‌ها شرایط را پیچیده‌تر کرده و فهم درست آسیب‌ها و عارضه‌ها را بالا برده است.

یادمان باشد که اجرای اصولی و علمی فرایند‌های استقرار نظام بهره‌وری و ارزیابی عملکرد موضوعی نیست که سلیقه‌ای انجام شود و نیاز به مطالعه دارد و باید از نظر کارشناسان و دست‌اندرکاران بی‌طرف تغذیه شود. همه ما در سازمان افرادی را می‌شناسیم که سرشار از هوش و نبوغ هستند، با روش‌های اشتباه نباید به کار و فعالیت آنها آسیب بزنید. لازمه رشد و بهره‌وری و تعالی سازمان‌ها همکاری و تعهد و نگاه مثبت به رویکردهای علمی مدیریت عملکرد است.  ما نباید جزو سازمان‌هایی باشیم که هوش بشری را تلف می‌کند. وقتی آدم‌ها همکاری نمی‌کنند چارچوب ذهنی نگرش و شخصیتی را مقصر ندانید، به شرایط کاری نگاه کنید آیا همکاری کردن یا نکردن واقعا به نفع فردی آنهاست؟ اگر وقتی همکاری می‌کنند از لحاظ فردی بدتر هستند چرا همکاری کنند؟ وقتی شخصیت آنها را سرزنش می‌کنید به جای شایسته سالاری، بی‌عدالتی را به ناکارآمدی اضافه می‌کنیم و اینجاست که نقش مدیریت پررنگ می‌شود.