از ترفندها و شیوه‌های سطحی دوری کنید و به جای آن بر انتخاب مدل مناسب تعامل کارکنان برای سازمان خود تمرکز کنید.
شاید به مدل‌های تعامل کارکنان چندان توجه نکرده‌اید، اما آمارها نشان می‌دهند که باید به آنها توجه کنید. گالوپ برآورد می‌کند که مشارکت پایین کارکنان منجر به زیان‌های سالانه‌ای معادل ۸.۹ تریلیون دلار می‌شود که تقریباً ۱۰ درصد از تولید ناخالص داخلی جهان را شامل می‌شود.
علاوه بر این، ۶۲ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که احساس عدم تعامل و ۱۵ درصد با عدم ارتباط فعال کارکنان مواجه هستند. گروه اول معمولاً حداقل تلاش را در محل کار انجام می‌دهند و گروه دوم اغلب با ناامیدی و بدبینی خود همکارانشان را دلسرد می‌کنند.
مدل مؤثر تعامل کارکنان، کلید شما برای ایجاد محیط کاری پررونق است که در آن کارکنان احساس انگیزه برای عملکرد خوب دارند و به موفقیت شرکت علاقه‌مند هستند.
مدل تعامل کارکنان چیست؟
مدل تعامل کارکنان یک چارچوب ساختاری است که به سازمان‌ها در اندازه‌گیری، درک و بهبود تعامل کارکنان کمک می‌کند. این مدل همچنین راهنماهایی برای پیگیری شاخص‌های کلیدی مانند: نرخ گردش کاری ارائه می‌دهد تا تأثیر نهایی تعامل کارکنان را ارزیابی کند.
متخصصان منابع انسانی از این مدل‌ها برای سنجش رضایت کارکنان استفاده می‌کنند. سپس می‌توانند برنامه‌های عملی و ابتکارات هدفمند توسعه دهند تا اطمینان حاصل کنند که نیروی کار شرکتشان از شغل خود راضی بوده و برای انجام بهترین کار خود انگیزه دارد.
«داشتن یک مدل تعامل کارکنان که پایه‌گذار ابتکارات شما باشد، حیاتی است. تعامل تنها به یک نظرسنجی یا شاخص مربوط نمی‌شود، بلکه به اندازه‌گیری توانایی سازمان در آزاد کردن بهره‌وری افرادش به روشی مسئولانه و پایدار اشاره دارد.»
چرا باید چارچوب تعامل کارکنان را پیاده‌سازی کنیم؟
از دیدگاه منابع انسانی، این چارچوب شما را با فرآیندها و پارامترهایی مجهز می‌کند تا برنامه‌‌ی موفق تعامل کارکنان را طراحی و اجرا کنید. در اینجا چگونگی آن آمده است:
– تصمیمات مبتنی بر داده: مدل‌های تعامل به جای حدس و گمان با بینش‌های آگاهانه از طریق مکانیزم‌هایی مانند نظرسنجی‌ها و بازخورد مستقیم جایگزین می‌شوند. این موارد نشان می‌دهند که چه چیزی برای کارکنان واقعاً مهم است؛ بنابراین می‌توانید از این داده‌ها برای تمرکز بر مؤثرترین برنامه‌ها و سیاست‌ها استفاده کنید.
– مداخلات هدفمند: شرکت‌ها و بخش‌های مختلف با چالش‌های متفاوتی روبرو هستند. با درک عوامل منحصر به فرد و موانع تعامل در سازمان خود، می‌توانید ابتکارات هدفمندی طراحی کنید که به مسائل خاص پرداخته و از نقاط قوت موجود بهره‌برداری کنید.
– برند کارفرمایی قوی‌تر: کارکنان خوشحال بهترین سفیران برند کسب‌وکار شما هستند و به ساخت برند کارفرما و جذب استعدادهای برتر کمک می‌کنند. طبق گزارش گالوپ، سطوح بالاتر تعامل کارکنان منجر به کاهش ۵۹ درصدی نرخ گردش کاری می‌شود.
– عملکرد بهتر: کارکنان متعهد در موفقیت شرکت خود سرمایه‌گذاری می‌کنند (که باعث افزایش ۲۳ درصدی سود می‌شود) و تولیدکننده‌تر هستند (۴۱ درصد کمتر احتمال دارد که کار را از دست بدهند).
– توسعه مداوم: چندین مدل تعامل بر اهمیت فرصت‌های توسعه مستمر تأکید دارند. این امر هم به نفع کارکنان و هم به نفع کارفرماست. کارکنان مهارت‌های ارزشمندی کسب می‌کنند و کارفرمایان می‌توانند نیروی کاری مقاوم در برابر آینده بسازند.
– پرورش استعداد: استراتژی خوب تعامل کارکنان مدیران و کارکنان را از طریق برنامه‌های راهنمایی توانمند می‌سازد و به رهبران انگیزه می‌دهد تا استعدادها را پرورش دهند و کارکنان خود را تشویق کنند.
حمایت از DEIB: زمانی که کارکنان احساس ارزشمندی، احترام و شنیده شدن کنند، تنوع (Diversity)، برابری (Equity)، شمول (Inclusion) و تعلق (Belonging) شرکت به طور طبیعی بهبود می‌یابد.
چه عواملی باعث افزایش تعامل کارکنان می‌شود؟
نگه‌داشتن انگیزه و تعامل کارکنان کلید داشتن پرسنل خوشحال و سازمانی موفق است. دیتر ولدزمن، دانشمند ارشد منابع انسانی و توسعه سازمانی AIHR، می‌گوید: «رابطه اعتماد بین کارکنان و مدیران مستقیم آنها یکی از مهم‌ترین عوامل مؤثر بر تعامل است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که این رابطه بیش از ۸۰٪ از سطوح تعامل را تحت تأثیر قرار می‌دهد.»
شما می‌توانید از این عوامل برای افزایش تعامل کارکنان در شرکت خود استفاده کنید:
– برنامه استراتژیک واضح: استراتژی تجاری به‌خوبی تعریف‌شده با اهداف واضح به کارکنان جهت و هدف مشترک برای کار کردن می‌دهد.
– ذهنیت رشد: ارائه فرصت‌های توسعه و پیشرفت شغلی به کارکنان نشان می‌دهد که شما به رشد حرفه‌ای آنها اهمیت می‌دهید.
– شناسایی و پاداش: ۶۶٪ از کارکنان گزارش می‌دهند که کمتر از یک بار در سال یا اصلاً شناسایی نمی‌شوند. شناسایی و پاداش دادن به مشارکت‌های کارکنان، سخت‌کوشی آنها را تأیید کرده و ارتباطات شخصی را تقویت می‌کند. این امر آنها را ترغیب می‌کند تا به درخشش ادامه دهند و ارزش بیشتری به تیم خود اضافه کنند.
– خودمختاری و اختیارات: اعتماد به کارکنان در تصمیم‌گیری و آزادی برای بیان ایده‌ها حس مالکیت ایجاد کرده و تعامل را افزایش می‌دهد.
– استفاده از DEIB: محیط کاری که بر تنوع، برابری، شمول و تعلق (DEIB) تأکید دارد، نشان‌دهنده تعهد به عدالت و ارزش‌گذاری دیدگاه‌های مختلف است. این امر محیطی را فراهم می‌آورد که در آن کارکنان با پیشینه‌های متنوع احساس ارزشمندی و احترام کنند.
هفت مدل معروف تعامل کارکنان
چندین مدل شناخته‌شده وجود دارد که شرکت‌ها در سرتاسر جهان برای افزایش تعامل کارکنان به آنها تکیه می‌کنند. در زیر جزئیاتی از هفت مدل معروف تعامل کارکنان آورده شده است تا به شما در انتخاب مدل مناسب برای تلاش‌های تعامل کارکنان سازمانتان کمک کند.
1.مدل Say-Stay-Strive آون هیوئیت (Aon Hewitt)
شرکت مشاوره خدمات حرفه‌ای آون هیوئیت، مدل Say-Stay-Strive (گفتن-ماندن-تلاش) را توسعه داده است. این مدل به بررسی عوامل روان‌شناختی و رفتارهای لازم برای تعامل مثبت در محل کار می‌پردازد.
این مدل شش عامل را بر اساس تأثیر آنها بر تعامل و عملکرد کسب‌وکار اولویت‌بندی می‌کند: کار، افراد، فرصت‌ها، پاداش‌های کل، شیوه‌های شرکتی و کیفیت زندگی.
بر اساس این مدل، استفاده مؤثر از این شش عامل منجر به سه رفتار قابل اندازه‌گیری می‌شود که نتایج تعامل کارکنان هستند:
-گفتن (Say): کارکنان متعهد به عنوان حامیان فعال شرکت عمل می‌کنند و به طور مثبت درباره آن با همکاران، مشتریان و دیگران صحبت می‌کنند.
– ماندن (Stay): آنها به موفقیت شرکت متعهد هستند و تمایل زیادی به ادامه همکاری با آن دارند.
– تلاش (Strive): آنها فراتر از وظایف شغلی خود عمل می‌کنند و با اختصاص تلاش اضافی و ارائه بهترین کار خود، به موفقیت شرکت کمک می‌کنند.
مزایا:این مدل توسط آون هیوئیت بر اساس بیش از ۱۵ سال تحقیقات بر روی میلیون‌ها کارمند در شرکت‌ها و صنایع مختلف در سراسر منطقه آسیا و اقیانوسیه، اروپا، آمریکای لاتین و شمال آمریکا توسعه یافته است.
معایب:تمرکز یک‌جانبه: این مدل بر روی نتایج تأکید دارد بدون تجزیه و تحلیل علل اصلی کاهش مشارکت. این امر ممکن است به شرکت‌های نیازمند حل مسائل فرهنگی به طور عمقی کمک نکند.
مزایا:ساده و قابل عمل: تأکید این مدل بر سه نتیجه واضح به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا برنامه‌های عملی و شاخص‌های کلیدی عملکرد قابل اجرا را توسعه دهند.
معایب:وابستگی به خارج: شرکت‌های مورد پذیرش این مدل باید بر روى نظرسنجى ها و تخصص آون هیوئیت حساب کنند، که ممكن است بروز شخصى سازى و هزينه را تحت تأثير قرار داد.
2.مدل (سازمان به شدت جذاب) دلوایت
مدل تعامل شرکت مشاوره دلوایت پنج عامل کلیدی را شناسایی می‌کند که به اعتقاد آنها شرکت را برای کارکنان (جذاب) می‌کند:
– کار معنی‌دار: وظایف با نقاط قوت کارکنان هم‌راستا هستند و به آنها حس استقلال و توانمندسازی می‌دهند. آنها همچنین احساس می‌کنند که کارشان هدفمند است و به چیزی بزرگتر کمک می‌کند.
– محیط کار مثبت: محیط کار پشتیبان و انعطاف‌پذیر باعث تشکیل یک جو انسان‌محور، جامعه‌پذیر و همکاری‌محور می‌شود.
– مدیریت پشتیبان: رهبران دیده‌پذیر و دسترس هستند. آنها با تعیین اهداف و ارائه بازخوردهای مداوم و پشتیبانی، کارمندان را تقویت می‌کنند.
– فرصت‌های رشد: کارمندان از طریق یادگیری خودمحور و پویا پشتیبانی و آموزش برای توسعه حرفه‌ای، پیشرفت و جابجایی داخلی بهره مند می‌شوند.
– اعتماد به رهبری: سازمان ارزش رهبران الهام‌بخش را که تجسم دهنده شفافیت و صداقت هستند و چشم‌انداز، ماموریت و ارزش‌های شرکت را محقق می‌کنند، در نظر می‌گیرد.
مزایا:تمرکز بر مسئولیت رهبری: این مدل بر اهمیت رهبری قوی در ایجاد محیط کار مثبت و حمایت از کارکنان تاکید می‌کند.
معایب:چالش‌های اجرایی: اجرای هر پنج رکن این مدل می‌تواند پیچیده باشد و ممکن است به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در آموزش مدیریت، تغییر فرهنگی و مکانیسم‌های بازخورد مداوم نیاز داشته باشد.
مزایا:محوریت کارکنان: این مدل اولویت را به نیازهای کارکنان و انگیزه‌های ذاتی مانند محیط کار منعطف، استقلال، یادگیری مداوم، کار معنی‌دار و ارتقا شغلی می‌دهد.
معایب:تمرکز محدود بر جبران خسارت: در حالی که این مدل انگیزه‌های ذاتی را در بر می‌گیرد، به طور عمیق به انگیزه‌های بیرونی مانند استراتژی‌های جبران خسارت نمی‌پردازد.
3.مدل مشارکت کارکنان الهام گرفته از مازلو
روانشناس آبراهام مازلو (Abraham Maslow) برای اولین بار در مقاله‌ای در سال ۱۹۴۳ با عنوان «نظریه‌ای درباره انگیزش انسانی» هرم نیازهای خود را ارائه داد. هرم نیازهای مازلو امروز نیز مرتبط است زیرا پنج انگیزه اساسی را که همه انسان‌ها را به حرکت در می‌آورد، برجسته می‌کند که هر یک باید قبل از پیشرفت به سطح بعدی مورد توجه قرار گیرند:
- نیازهای فیزیولوژیکی (غذا، آب)
- ایمنی (پناهگاه، امنیت)
- عشق و تعلق (دوستی، خانواده)
- احترام (اعتماد به نفس، احترام)
خودشکوفایی (رسیدن به پتانسیل کامل خود)در زمینه منابع انسانی، بسیاری از تطبیق‌های مدل مازلو انجام شده و آن را به مشارکت کارکنان مرتبط کرده‌اند، اما هیچ‌کس یک مدل رسمی واحد توسعه نداده است. با این حال، هتل‌دار چیپ کانلی، نویسنده کتاب «قله: چگونه شرکت‌های بزرگ از مازلو انرژی می‌گیرند» به این موضوع نزدیک شد.کانلی معتقد بود که شرکت‌ها معمولاً تنها به نیازهای پایه (مانند دستمزدهای قابل زندگی و محیط کار ایمن) پرداخته‌اند تا کارکنان را از ترک شرکت باز دارند، که این موضوع موجب ایجاد «ذهنیت بقا» و محدودیت در مشارکت می‌شود. در مقابل، رویکرد جامع او در کتاب «اوج» پیشنهاد می‌کند که بر نیازهای سطح بالاتر کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران تمرکز شود.سازمان‌ها می‌توانند با تقویت حس تعلق، ارائه فرصت‌های رشد و شناسایی، و همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف شرکت، نیروی کار بیشتری را درگیر کنند. کانلی با نجات شرکت خود، «جوای دو ویور» از ورشکستگی مالی پس از سقوط دات‌کام، اثربخشی رویکرد خود را ثابت کرد. این شرکت در نهایت به دومین اپراتور بزرگ هتل‌های بوتیک در ایالات متحده تبدیل شد.مزایامدل آشنا: این رویکرد از مفهوم روانشناسی شناخته شده مازلو بهره می‌برد.معایبنیاز به تطبیق: هرم نیازهای اصلی مازلو به راحتی به محیط کار ترجمه نمی‌شود و نیاز به بررسی و تنظیم دقیق دارد.مزایاقابل تفسیر: هرم نیازهای مازلو نقطه شروع خوبی برای شرکت‌هایی است که به دنبال توسعه مدل منحصر به فرد مشارکت کارکنان متناسب با فرهنگ و ارزش‌های خاص خود هستند.معایبعدم وجود برنامه‌های عملیاتی یا معیارهای سنجش: این مدل نیاز دارد که زمان و انرژی اضافی برای توسعه ابزارهای اندازه‌گیری و اجرای برنامه‌های مشخص صرف کنید تا ابتکار مشارکت کارکنان شما موفق شود.
4.مدل نظریه جریان
روانشناس چیک سنت‌میهالی (Mihaly Csikszentmihalyi) نظریه جریان را توسعه داد که پیشنهاد می‌کند کارکنان زمانی بیشترین درگیری را دارند که حالت «جریان» را تجربه کنند. این حالت زمانی رخ می‌دهد که چالش‌ها و سطح مهارت‌ها به طور کامل با یکدیگر متوازن باشند.
وظایف نه خیلی آسان و نه خیلی دشوار هستند که منجر به احساس جذب کامل و لذت در کار می‌شود. این حالت جریان به عملکرد اوج منجر می‌شود و در نتیجه، بهره‌وری بالاتر، خروجی با کیفیت و رضایت کارکنان را به همراه دارد. سازمان‌هایی که می‌خواهند این حالت جریان را به دست آورند و حفظ کنند، باید:
– به رفاه کارکنان اولویت دهند.
– انتظارات و اهداف واضحی برای عملکرد و نتایج تعیین کنند.
– اطمینان حاصل کنند که وظایف کاری به طور مناسب چالش‌برانگیز هستند (نه خیلی آسان و نه خیلی دشوار).
– بازخورد مستمر ارائه دهند.
– محیط‌های بدون وقفه‌ای ایجاد کنند که تمرکز و توجه را ترویج دهند.
مزایا:طراحی شغلی بهینه: این مدل بر اهمیت طراحی شغل در تقویت مشارکت تأکید می‌کند.
معایب:بسیار ذهنی: تعادل مناسب بین چالش و مهارت‌های فردی به شدت وابسته به ترجیحات فردی است.
مزایا:محرک‌های درونی: همچنین چارچوبی برای ایجاد تجربیات کاری محرک و پاداش‌دهنده فراهم می‌کند.
معایب:کاربرد محدود: طراحی مشاغلی که به اندازه کافی چالش‌برانگیز باشند ممکن است برای همه نقش‌ها یا صنایع مناسب نباشد.
5.مدل مشارکت کارکنان گالوپ (Q12)
در حوزه منابع انسانی، نظرسنجی Q12 گالوپ یکی از شناخته‌شده‌‌ترین و پر استناد‌‌ترین منابع در این زمینه است. ۱۲ سوال این نظرسنجی چارچوب بسیار خوبی برای شرکت‌ها فراهم می‌کند تا مدل‌های مشارکت کارکنان خود را بسازند و مورد بررسی قرار دهند:
۱. آیا می‌دانید چه انتظاراتی از شما در محل کار وجود دارد؟
۲. آیا مواد و تجهیزات لازم برای انجام درست کارتان را دارید؟
۳. آیا در محل کار فرصت انجام بهترین کار خود را هر روز دارید؟
۴. در هفت روز گذشته، آیا به خاطر انجام کار خوب، تقدیر یا تشویق شده‌اید؟
۵. آیا سرپرست شما به عنوان یک فرد به شما اهمیت می‌دهد؟
۶. آیا فردی در محل کار وجود دارد که به توسعه شما کمک کند؟
۷. آیا نظرات شما در محل کار اهمیت دارد؟
۸. آیا مأموریت/هدف شرکت شما باعث می‌شود احساس کنید کارتان مهم است؟
۹. آیا همکاران شما متعهد به انجام کار با کیفیت هستند؟
۱۰. آیا در محل کار بهترین دوستی دارید؟
۱۱. در شش ماه گذشته، آیا کسی در محل کار درباره پیشرفت شما با شما صحبت کرده است؟
۱۲. در سال گذشته، آیا فرصت‌هایی برای یادگیری و رشد داشته‌اید؟
مزایا:شناسایی نقاط ضعف: این پرسشنامه دامنه وسیعی از زمینه‌ها را پوشش می‌دهد و به شما این امکان را می‌دهد که نقاط قوت و ضعف خود را در سطوح دپارتمانی و سازمانی به وضوح شناسایی کنید.
معایب:عدم برنامه عملی: با استفاده از سوالات به عنوان مبنا، شما باید استراتژی خود را برای پیاده‌سازی برنامه مشارکت بسازید.
مزایا:معیار آسان: از این ۱۲ سوال برای تدوین فعالیت‌های مشارکتی خود، اندازه‌گیری اثربخشی آنها و مقایسه آسان تلاش‌های مشارکت شرکت خود با نتایج نظرسنجی سالانه وضعیت نیروی کار جهانی گالوپ استفاده کنید.
معایب:محرک‌های بیرونی: در حالی که این مدل بسیاری از محرک‌های درونی را پوشش می‌دهد، محرک‌های اولیه مانند حقوق و مزایا را نادیده می‌گیرد.
6.مدل ویژگی‌های شغلی هکمن و اولدهام
مدل ویژگی‌های شغلی هکمن و اولدهام (Hackman and Oldham) به‌طور خاص بر نقش ویژگی‌های شغلی در جذب کارکنان تمرکز دارد. این مدل تأکید می‌کند که چگونه ابعاد صحیح شغل، همراه با نیاز فرد به رشد، می‌تواند حالت ذهنی لازم برای نتایج مثبت شخصی و کاری را تسهیل کند. این مدل بر پنج ویژگی کلیدی شغلی تمرکز دارد:
۱. تنوع مهارت: آیا شغل از مهارت‌های مختلف استفاده می‌کند تا آن را جالب نگه دارد؟
۲. هویت وظیفه: آیا کارکنان می‌توانند یک پروژه را از ابتدا تا انتها ببینند و احساس موفقیت کنند؟
۳. اهمیت وظیفه: آیا کارکنان شغل را مهم می‌دانند و واضح است که چگونه به هدف بزرگ‌تری کمک می‌کند؟
۴. استقلال: آیا کارکنان در نحوه انجام کار خود نظارت دارند؟
۵. بازخورد: آیا کارکنان بازخورد و راهنمایی واضحی درباره عملکرد خود دریافت می‌کنند؟
مطابق این مدل، زمانی که همه پنج ویژگی مذکور مشهود باشد، کارکنان تمایل دارند به کار خود معنا ببخشند، احساس مالکیت نسبت به نتایج کار خود داشته باشند و در مورد نتایج واقعی خروجی خود روشنایی پیدا کنند. این امر منجر به نتایج مثبت شخصی و کاری می‌شود، از جمله افزایش انگیزه، عملکرد کاری با کیفیت بالا، افزایش رضایت شغلی و کاهش غیبت و گردش کاری.
مزایا:رویکرد سیستماتیک: این مدل چارچوبی واضح و ساختاریافته برای تجزیه و تحلیل و بهبود طراحی شغل ارائه می‌دهد.
معایب:تمرکز محدود: این مدل به‌طور خاص بر ویژگی‌های شغلی تمرکز دارد و تأثیر روابط و مسائل بین فردی دیگر بر رضایت شغلی و عملکرد را در نظر نمی‌گیرد.
مزایا:پیاده‌سازی مدیریتی: از آنجا که این مدل محدود به ویژگی‌های شغلی است، مدیران با آموزش و پشتیبانی مناسب می‌توانند مسئولیت جذب کارکنان را بر عهده بگیرند.
معایب:دامنه محدود: این مدل همچنین عوامل زمینه‌ای گسترده‌تری مانند فرهنگ سازمانی، سبک مدیریت و تعادل کار و زندگی را در نظر نمی‌گیرد.
7.مدل تقاضاها و منابع شغلی (JD-R)
این مدل توسط محققان آرنولد باکر و اوانژلیا دمراتی (Arnold Bakker and Evangelia Demerouti) در سال 2006 توسعه یافته، به دنبال دستیابی به چیزی است که خالقان آن احساس می‌کردند در سایر مدل‌های جذب کارکنان کمبود دارد: اطمینان از رفاه تمامی کارکنان، صرف‌نظر از وظایف شغلی یا بخش‌های کاری آن‌هاست.
مدل تقاضاها و منابع شغلی به ما کمک می‌کند تا بفهمیم چگونه ویژگی‌های کاری بر کارکنان تأثیر می‌گذارد و بر دو حوزه اصلی تمرکز دارد:
– تقاضاهای شغلی: این عوامل منفی هستند که استرس ایجاد می‌کنند، مانند مهلت‌های سخت، بار کاری سنگین، اهداف نامشخص، عدم خودمختاری، محیط کار ناخوشایند و روابط کاری ضعیف.
– منابع شغلی: این جنبه‌های مثبت هستند که به موفقیت کارکنان کمک می‌کنند، مانند همکاران حمایتی، مدیران همدل، فرصت‌های یادگیری و توسعه، دستورالعمل‌های کاری واضح و بازخورد منظم.
مدل تقاضاها و منابع شغلی پیشنهاد می‌کند که تقاضاهای بالا در کنار منابع کم، منجر به فرسودگی شغلی و نارضایتی کارکنان می‌شود، در حالی که منابع فراوان می‌توانند تأثیر تقاضاهای چالش‌برانگیز را کاهش دهند.
مزایا:ساده و قابل اجرا: این مدل عوامل کاری را به وضوح دسته‌بندی می‌کند و به شما این امکان را می‌دهد که به سرعت نقاط نیاز به بهبود را شناسایی کنید.
معایب:ساده‌سازی بیش از حد: این مدل تمام عوامل محیط کار که بر رفاه کارکنان تأثیر می‌گذارند، مانند تفاوت‌های فردی یا استرس‌های خارجی را در نظر نمی‌گیرد.
مزایا:تمرکز بر پیشگیری: با شناسایی حوزه‌های با تقاضای بالا و منابع کم، می‌توانید به طور پیشگیرانه از فرسودگی شغلی و گردش کارکنان جلوگیری کنید.
معایب:دامنه محدود: این مدل عمدتاً بر عوامل فردی تمرکز دارد و فرهنگ سازمانی یا سبک رهبری را در نظر نمی‌گیرد.
مدل مشارکت کارکنان: ۷ مرحله
مرحله ۱: تعیین سطح کنونی مشارکت کارکنان
قبل از پذیرش مدل مشارکت کارکنان، مهم است که بفهمید نیروی کار شرکت شما چقدر درگیر است. به طور کلی، سه سطح اصلی از مشارکت کارکنان وجود دارد:
– مشارکت فعال: سازمان‌های پیشرو به دنبال این سطح هستند، جایی که کارکنان پرشور، بسیار مولد و حامیان قوی شرکت هستند. آنها نه تنها در انجام وظایف خود عالی هستند بلکه به طور فعال به دنبال راه‌هایی برای بهبود تیم‌ها و کل سازمان می‌گردند. کارکنان فعال به طور مداوم رفتارهای «گفتن-ماندن-تلاش» مدل آون هیوئیت را نشان می‌دهند.
– عدم مشارکت: این نوع کارکنان معمولاً بی‌انگیزه‌اند و صرفاً کارها را انجام می‌دهند، حداقل‌های لازم برای برآورده کردن تعهدات خود و دریافت حقوقشان را انجام می‌دهند. آنها علاقه کمی به کمک به بهبودها دارند و ترجیح می‌دهند در حاشیه بمانند تا اینکه چالش‌های جدیدی را بپذیرند یا به طور فعال با دیدگاه شرکت همسو شوند.
– عدم مشارکت فعال: این کارکنان تنها ناراضی نیستند آنها منتقدان پرصدا هستند که به طور مداوم به شرکت، پروژه‌هایشان و گاهی حتی همکارانشان ایراد می‌گیرند. منفی‌نگری آنها می‌تواند مسری باشد و بر روحیه تیم تأثیر منفی بگذارد. آنها این کار را عمدتاً به این دلیل انجام می‌دهند که احساس می‌کنند در محل کار دیده نمی‌شوند و ارزششان نادیده گرفته می‌شود، و ممکن است در حین انجام حداقل‌های لازم در موقعیت فعلی خود به دنبال شغل جدیدی باشند.
مرحله ۲: تطبیق مدل با فرهنگ سازمانی
پس از اینکه تصویر روشنی از وضعیت کنونی مشارکت کارکنان در شرکت خود دارید، می‌توانید مدل مناسب را انتخاب کنید. به یاد داشته باشید که هیچ راه‌حل یکسانی برای همه وجود ندارد. مؤثرترین مدل، مدلی است که بهترین تطابق را با فرهنگ منحصر به فرد و اهداف استراتژیک شرکت شما دارد.
به عنوان مثال، مدل سازمانی «سازمان به شدت جذاب» دلوایت می‌تواند گزینه مناسبی باشد اگر فرهنگ سازمانی شما بر حمایت و همکاری تأکید دارد. به طور متناوب، اگر نوآوری یک هدف استراتژیک کلیدی است، مدل تقاضاها و منابع شغلی را در نظر بگیرید.
نکته منابع انسانی
از ترکیب اجزای جداگانه از مدل‌های مختلف مشارکت کارکنان نترسید تا اطمینان حاصل کنید که استراتژی انتخابی شما با شرکت و هدف شما همخوانی دارد.
به عنوان مثال، می‌توانید جنبه «کار معنادار» مدل دلوایت را با جنبه توسعه مهارت مدل هکمن و اولدهام ترکیب کنید. این می‌تواند به‌ویژه در پاسخ به نیازهای کارکنان بی‌توجه مؤثر باشد، کسانی که ممکن است احساس کنند کارشان فاقد هدف است.
مرحله ۳: ارزیابی مدل خود
به آنچه شرکت‌های پیشرو به درستی انجام می‌دهند توجه کنید و مدل انتخابی خود را با مدل‌های آنها مقایسه کنید. آیا آنها شیوه‌های خاصی دارند که با مدل شما همخوانی دارد و می‌توانید آنها را به فرهنگ شرکت خود سازگار کنید؟
برای مثال، اگر شما در حال پیاده‌سازی مدل Gallup Q12 هستید (که به شدت بر رفاه کارکنان تأکید دارد)، باید بررسی کنید که سایر سازمان‌ها چگونه عادت‌های کاری سالم و تعادل بین کار و زندگی را ترویج می‌کنند.
مرحله ۴: ارزیابی فناوری و نرم‌افزارهای سازمان
بررسی کنید که آیا زیرساخت فناوری موجود در شرکت شما می‌تواند از مدل مشارکت کارکنان انتخابی شما پشتیبانی کند یا خیر. به عنوان مثال، اگر چارچوب بر ارتباطات باز و همکاری تأکید دارد (مانند مدل دلوایت)، سازمان باید دارای پلتفرم‌های مناسب برای اشتراک‌گذاری دانش و جلسات آنلاین باشد.
راه‌حل‌هایی مانند نرم‌افزار مدیریت پروژه با ویژگی‌های همکاری و پلتفرم‌های پیام‌رسان فوری را در نظر بگیرید تا ارتباط تیمی را ترویج کنید. همچنین، اگر رویکرد تقاضاها و منابع شغلی (JD-R) را اتخاذ می‌کنید، داشتن ابزارهای مناسب از جمله سخت‌افزار و نرم‌افزار مناسب برای کاهش استرس و فشار کاری ضروری است.
نکته منابع انسانی
برگزاری منظم نظرسنجی‌های مشارکت کارکنان راهی عالی برای سنجش رضایت کارکنان و شناسایی زمینه‌های بهبود است. برای به‌دست آوردن دیدگاه‌های جامع‌تر، از روشهای مختلف نظرسنجی مانند پرسشنامه‌های ناشناس و بحث‌های گروهی استفاده کنید. از کارکنان بپرسید که در مقایسه با تجربیاتشان در شرکت‌های قبلی چه چیزهایی را در سازمان دوست دارند و چه چیزهایی را نمی‌پسندند. این به شما کمک می‌کند تا عملکرد خود را در مقایسه با سایر کسب‌وکارها بسنجید.
مرحله ۵: درگیر کردن کارکنان و تأمین حمایت رهبری
حمایت کارکنان برای اجرای موفق مدل انتخابی شما در زمینه مشارکت بسیار حیاتی است. یکی از راه‌های اطمینان از این موضوع، درگیر کردن گروه نماینده از کارکنان در فرآیند تصمیم‌گیری شماست. جزئیات مربوط به مدل را با آنها به اشتراک بگذارید و از آنها بازخورد بخواهید. نظرات آنها می‌تواند به شما کمک کند تا مدل را به‌گونه‌ای سفارشی‌سازی کنید که بهتر با نیروی کار سازگار باشد.
تأمین حمایت رهبری نیز به همان اندازه مهم است. رهبران شما باید از مدل انتخابی شما حمایت کنند، منابع لازم را برای تضمین موفقیت آن تخصیص دهند و در انگیزه‌بخشی به کارکنان پیشگام باشند. یک نظرسنجی از گالوپ در زمینه مشارکت کارکنان نشان داد که تنها یک نفر از هر پنج نفر به‌طور قوی موافق بودند که مدیریت عملکرد آنها را به انجام کارهای برجسته ترغیب می‌کند.
این نشان‌دهنده نیاز به برنامه‌های آموزشی برای مدیران است که بر ارتباط مؤثر، انگیزه‌بخشی به کارکنان و ایجاد یک محیط کار مثبت تمرکز دارند.
مرحله ۶: آزمایش و ارزیابی
اجرای برنامه‌های آزمایشی با گروه کوچک‌تر از کارکنان به شما این امکان را می‌دهد که قابلیت، اثربخشی و پذیرش مدل مشارکت کارکنان انتخابی خود را قبل از راه‌اندازی کامل آزمایش کنید. این همچنین به شما کمک می‌کند تا هرگونه چالش احتمالی را شناسایی کرده و بهبودهای لازم را اعمال کنید.
به عنوان مثال، اگر می‌خواهید مدل نظریه جریان (Flow Theory) را پیاده‌سازی کنید، یک برنامه آزمایشی می‌تواند به شما کمک کند تا اثربخشی وظایف شغلی را آزمایش کنید. بازخورد کارکنان گروه آزمایشی را جمع‌آوری کنید تا ببینید آیا کار آنها را تحریک‌کننده و جذاب می‌دانند و بر اساس آن، جریان‌های کاری یا فرصت‌های توسعه مهارت را تنظیم کنید.
نکته منابع انسانی
کمیته‌‌ی مشارکت کارکنان راه‌اندازی کنید که شامل کارکنانی از بخش‌های مختلف باشد. این کمیته می‌تواند نقش مهمی در ارائه نظرات، نظارت بر پیشرفت، شناسایی آنچه که مؤثر است و آنچه که نیست، و نگه‌داشتن ابتکارات مشارکت کارکنان در ذهن همه افراد سازمان ایفا کند.
مرحله ۷: تعیین شاخص‌های کلیدی عملکرد
به یاد داشته باشید که اگر نتوانید آن را اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید آن را مدیریت کنید. شاخص‌های کلیدی عملکرد واضح و دقیقی را برای آزمایش اثربخشی مدل مشارکت کارکنان انتخابی خود تعیین و ارتباط برقرار کنید.
معیارها و شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با مشارکت کارکنان می‌تواند شامل نرخ‌های نگهداری و خروج کارکنان، معیارهای بهره‌وری و نمرات رضایت کارکنان باشد. این شاخص‌ها را به‌طور منظم پیگیری کنید تا پیشرفت خود را بسنجید و در طول مسیر تنظیمات لازم را انجام دهید.
به طور خلاصه
اختیار مدل مشارکت کارکنان به‌خوبی طراحی‌شده به شما کمک خواهد کرد تا رضایت و انگیزه کارکنان را افزایش دهید، با ایجاد محیط کار که نیازهای هر فرد را برای رشد، هدف و شناسایی برآورده می‌کند و به نیروی کاری شاد و مولد منجر می‌شود. این امر نه‌تنها به نفع کارکنان است، بلکه به نفع کارفرمایان نیز خواهد بود، زیرا منجر به نتایج بهتر کسب‌وکار می‌شود و به متخصصان منابع انسانی این امکان را می‌دهد که به سازمان‌های خود ارزش افزوده دهند.
نویسنده : تیم تولید محتوا یسناپارس
