جستجو
  • فروشگاه
  • تماس‌با‌ما
  • دمومحصولات
  • سوالات‌متداول
× Send

مدیریت عملکرد فردی و سازمانی

سیستم‌های مدیریت عملکرد به افراد کمک می‌کنند تا به طور پیوسته توسعه یابند - اما بیشتر شرکت‌ها بهترین روش‌ها را به کار نمی‌برند. یک مجموعه از انتخاب‌های طراحی تعریف شده می‌تواند به رهبران کمک کند تا به سمت جلو هدایت شوند.

آنچه در این مقاله میخوانید :

در نقطه تمرکز: مدیریت عملکردی که ابتدا بر افراد تمرکز دارد

سیستم‌های مدیریت عملکرد به افراد کمک می‌کنند تا به طور پیوسته توسعه یابند – اما بیشتر شرکت‌ها بهترین روش‌ها را به کار نمی‌برند. یک مجموعه از انتخاب‌های طراحی تعریف شده می‌تواند به رهبران کمک کند تا به سمت جلو هدایت شوند.

در زمان‌های ناپایدار، شرکت‌ها تحت‌فشار بیش از اندازه‌ای برای پاسخگویی به تغییرات اقتصادی، فناوری و اجتماعی قرار دارند. سیستم‌های مدیریت عملکرد مؤثر می‌توانند بخش قدرتمندی از این پاسخ باشند. آن‌ها طراحی شده‌اند تا به افراد در کارشان کمک کنند و وضوحی در توسعه و عملکرد حرفه‌ای ارائه دهند. سپس ماجرا به این صورت است: شرکت‌هایی که بر عملکرد افراد خود تمرکز دارند، 4/2 برابر احتمالات بیشتری دارند که بهتر از رقبای خود با داشتن 30 درصد رشد درآمد متوسط بیشتر و تجربه کاهش پنج‌درصدی جابه‌جایی عملکرد داشته باشند. شرکت‌هایی که بر عملکرد افراد و سلامت سازمانی خود تمرکز دارند، از مزایای فرهنگ، همکاری و نوآوری بهره‌مند می‌شوند – همچنین عملکرد رقابتی پایدار خواهند داشت. امروزه، رهبران شرکت اعتماد کامل به بسیاری از سیستم‌های مدیریت عملکرد ندارند با وجود اهمیت و ارزش این سیستم‌ها و به‌عنوان چالش‌های متداول، اشاره به تجزیه‌وتحلیل، وجود سیستم‌های غیررسمی یا “سایه‌ای”، عدم تطابق و ناپیوستگی می‌کنند. چه نوع سیستم‌هایی برای نیازهای شرکت مناسب است؟ آیا پاداش‌ها باید بر روی اهداف فردی یا تیمی تمرکز کنند؟ کجا بهترین مکان برای صرف منابع محدود است؟

درباره تحقیق

در این مقاله از یک بررسی جامع برتری‌های صنعتی، شامل تجربیات بیش از 30 شرکت جهانی در بخش‌های مختلف، و همچنین تحقیقات موسسه جهانی مکینزی (MGI) در خصوص چگونگی بدست آوردن شواهد رقابتی توسط شرکت‌ها و ارائه نتایج مالی برتر، نشأت می‌گیرد. به طور خاص، موسسه جهانی مکینزی بیش از 1800 شرکت با درآمد بیش از 100 میلیون دلار مورد بررسی قرار داد. تیم نویسندگان مقاله همچنین یک مطالعه بر روی روش‌های مدیریت عملکرد بیش از 50 شرکت را انجام داد تا درک دقیقی از نحوه نزدیک شدن و اجرای مدیریت عملکرد توسط سازمان‌ها ارائه دهد.

درک چهارعنصر اساسی مدیریت عملکرد: تعیین اهداف، بررسی عملکرد، توسعه مداوم و پاداش، پایه‌ای را برای پاسخ به این سؤالات و موارد دیگر فراهم می‌کند. البته سیستم مدیریت عملکرد مناسب برای هر سازمان متفاوت است. رهبرانی که طراحی مناسب بر اساس یک مجموعه از نوآوری‌های اصلی ثابت شده را پذیرفته‌اند، می‌توانند شرکت‌هایی انگیزشی و شایسته‌سالاری را ایجاد کنند که کارمندان برجسته را جذب و حفظ می‌کنند.

نحوه نگرش شرکت‌های برتر به مدیریت عملکرد

تحقیقات ما در میان یک مجموعه از شرکت‌های جهانی نشان داد که با وجود توافق گسترده در مورد برخی از بهترین روش‌های مدیریت عملکرد – مانند ارائه بازخورد منظم خارج از بررسی سالانه – بسیاری از شرکت‌ها در روش‌های قدیمی کار می‌کنند. تعدادی از انتخاب‌های طراحی وجود دارد که می‌توانند ویژگی‌های یک سیستم مدیریت عملکرد را تعیین کنند، اما برخی از آن‌ها مهم‌تر هستند. این تصمیمات و نحوه تعامل آن‌ها با یکدیگر، به تعیین کمک خواهند کرد که چگونگی نقشه‌برداری سیستم مدیریت عملکرد بر روی استراتژی کلان شرکت را تعیین کنند.

تعیین اهداف

دو تصمیم اساسی طراحی مرتبط با تعیین اهداف هستند: تعداد سیستم‌های مدیریت عملکرد مورداستفاده و اولویت‌بندی اهداف عملکرد فردی یا تیم.

در طراحی یک سیستم مدیریت عملکرد مؤثر، رهبران شرکت با مجموعه‌ای از انتخاب‌های تعریف شده روبرو هستند. 

درجه تفاوت

ساده‌ترین و بهترین گزینه برای بسیاری از سازمان‌ها، سیستم مدیریت عملکرد یکپارچه برای رفع نیازهای تمام کارمندان است. بااین‌حال، در شرکت‌های پیچیده‌تر با چند گروه کارمند، احتمالاً نیاز به بیش از یک سیستم وجود دارد. به‌عنوان‌مثال، شرکت‌های تولیدی ممکن است سه سیستم مدیریت عملکرد با اشتراکات کم‌رنگ متفاوت را به کار بگیرند: یکی برای فروش که نمایندگان فروش برای تعداد کالاهای فروخته شده پاداش مستقیم دریافت می‌کنند؛ یکی برای تولید که با ریتم ماهانه بر تکمیل شاخص‌های کلیدی اصلی تولید تمرکز دارد؛ و یکی برای مدیران که تمرکز ممکن است بیشتر به اهداف سالانه و رفتار رهبری مربوط باشد.

درنظرگرفتن این انتخاب‌ها معمولاً در ارتباط با ماهیت کار و سهولت اندازه‌گیری خروجی‌ها قرار می‌گیرد. برای نقش‌هایی که عملکرد آن‌ها به‌راحتی از طریق معیارهای ملموس مانند: فروش و تولید قابل‌اندازه‌گیری است، سیستمی که بر تحقق نتایج قابل‌اندازه‌گیری تأکید دارد، ممکن است مناسب‌تر باشد.

از سوی دیگر، برای نقش‌هایی که وظایف آن‌ها به‌راحتی قابل‌اندازه‌گیری نیستند، مانند: نقش‌های در تحقیق و توسعه، سیستم مدیریت عملکرد باید طراحی شود تا به جوانب پیچیده و کمتر قابل‌اندازه‌گیری مشارکت‌های آن‌ها پاسخ دهد.

در یک خرده‌فروش آنلاین بزرگ اروپایی، به‌عنوان‌مثال، تمرکز مدیریت عملکرد بر روی تیم و نه فرد قرار گرفته است. اهداف برای تیم، بازخورد به تیم، و ارزیابی عملکرد برای تیم انجام می‌شود. معیارهای عملکرد مثال برای تیم‌ها می‌تواند شامل زمان‌بندی تکمیل پروژه‌ها، موفقیت در همکاری‌های متقابل و دستیابی به دستاوردهای جمعی باشد. در سطح فردی، سازمان عملکرد را با استفاده از مدل پیشرفته ارزیابی می‌کند که مهارت‌ها و رفتارها را برای 14 خانواده شغلی هر کدام با حداکثر چهار سلسله مراتب تعیین می‌کند.

یک شرکت برجسته دیگر در صنعت خودرو، تأکید زیادی بر تیم به‌عنوان سنگ بنای عملکرد قرار داده است. تیم‌ها ممکن است به همراه خطوط عملکردی و سازمانی تعریف شوند مانند: بخش یا خط کسب‌وکار و شرکت عملکرد خطوط سازمانی را به پاداش فردی مرتبط کرده است.

بررسی عملکرد

بررسی‌های عملکرد سؤالی را مطرح می‌کنند که چگونه باید تعادل بین اهداف فردی و ارزیابی آن‌ها باتوجه‌به «چه» و «چگونه» را تعیین کرد و اینکه آیا مسئولیت بررسی باید اصولاً با مدیران، کمیته‌ها یا ترکیبی از هر دو باشد.

فرمول عملکرد

چه در مقابل چگونه. تعادل بین تعیین اهداف و ارزیابی آنچه کارمندان دست‌یافته‌اند و چگونه به کار می‌پردازند، در اینجا محور اصلی است. برای اندازه‌گیری «چه» بررسی‌های به طور سنتی از شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPIs) با تمرکز بر معیارها، اهداف مشخص، تأکید بر نتایج و دستاوردهای قابل‌اندازه‌گیری استفاده کرده‌اند.

به‌هرحال برای بسیاری از نقش‌ها و در بسیاری از بخش‌های سازمان، کار پیچیده، چندجانبه و سریع است و ممکن است سخت باشد که با شاخص‌های عملکرد کلیدی به طور ثابت گرفته شود؛ بنابراین، بسیاری از سازمان‌ها به استفاده از نتایج کلیدی هدفمند (OKRs) برگشته‌اند تا نتایج را به اهداف تعریف شده مرتبط کنند. اهداف نمایانگر معیارهای کیفی و آرمانی یک فرد یا تیم است که قصد دارند به آن‌ها دست یابند، درحالی‌که نتایج کلیدی معیارهای قابل اندازه‌گیر هستند که برای اندازه‌گیری پیشرفت در راستای آن اهداف استفاده می‌شوند. اهداف محیط و جهت‌دهی را فراهم می‌کنند، جهت‌گیری و قصد استراتژیک گسترده‌تر را پشت معیارهای کلیدی قابل اندازه‌گیر ثبت می‌کنند.

شرکت‌هایی که به‌صراحت بخشی از بررسی‌های عملکرد را بر روی «چگونگی» تمرکز می‌دهند، ویژگی‌هایی مانند: همکاری، ارتباطات، انعطاف‌پذیری و تصمیم‌گیری اخلاقی را در نظر می‌گیرند. مطالعهٔ رفتار به‌ویژه می‌تواند به ارزیابی رهبران کمک کند که نتایج تیم‌هایشان که ممکن است سخت باشد اندازه‌گیری شوند مانند: پروژه‌های بلندمدت، ابتکارات پیچیده یا بهبودهای کیفی که ممکن است معیارهای قابل‌اندازه‌گیری آسانی نداشته باشند. حدود سه نفر از هر پنج شرکت در نمونه ما به یک‌میزان ترکیبی از «چه» و «چگونه» نگاه می‌کنند که می‌تواند مدیران را با درک جامع‌تری از نه‌تنها نتایج ملموس بلکه رویکرد و ذهنیت پایین سطح که به این نتایج منجر شده است، مجهز کند.

بررسی مسئولیت

در ساختاردهی مسئولیت برای انجام بررسی‌های عملکرد، سازمان‌ها تمایل دارند به مدیران، کمیته‌ها یا ترکیب هر دو نوع حساب کنند.

مدیران باید نقش مرکزی ایفا کنند و صلاحیت آن‌ها باید یک عامل مهم در ارزیابی عملکرد باشد؛ زیرا آن‌ها می‌توانند محیطی که کارمند در آن کار می‌کنند را ارزیابی کنند. به‌عنوان‌مثال در هنگام ارزیابی عملکرد، حائز اهمیت است که دشواری‌ها و آسانی‌هایی که کسب‌وکار، تیم یا کارمند در طول دوره ارزیابی با آنها روبه‌رو شده‌اند، در نظر گرفته شود. عوامل خارجی، شرایط بازار و دینامیک‌های سازمانی می‌توانند به طور قابل‌توجهی بر توانایی یک کارمند برای دستیابی به اهدافش تأثیر بگذارند و درنظرگرفتن آن‌ها به ارائه ارزیابی منصفانه و زمینه‌ای کمک می‌کند.

در این مقاله سؤال طراحی دیگر پدیدار می‌شود: آیا ارزیابی کارمندان بر اساس تحقق اهداف و نتایج کلیدی (OKR) یا تلاشی که برای دستیابی به نتیجه مطلوب انجام دادند، ارزیابی شوند. به‌ویژه در بسیاری از بازیکنان دیجیتال بزرگ اهداف و نتایج کلیدی به‌عنوان اهداف «ماهواره‌ای» تعیین می‌شوند، اهدافی به‌اندازه‌ای جسورانه که دشوار است که به آنها دست‌یافت. مدیران می‌توانند کمک کنند تا در پایان دوره عملکرد، یک کارمند نه‌تنها بر اساس دستیابی اهداف و نتایج کلیدی (OKR) ارزیابی می‌شود؛ بلکه به‌مراتب بیشتر، بر اساس تلاشی که با منابع موجود صرف کرده‌اند، ارزیابی شود.

نگرش مدیران که با آگاهی از شرایطی که عملکرد کارمندان را تولید کرده‌اند شکل‌گرفته است، ارزیابی‌های غنی‌تری ایجاد می‌کنند که به زمینه حساس هستند؛ زیرا مدیران با اعضای تیم خود صمیمانه‌تر کار می‌کنند و دانش اولیه از چالش‌ها، بار کاری، و شرایط خاصی که هر کارمند روبرو می‌شود را دارند.

همچنین کمیته‌ها دیدگاه‌های متنوعی را به ارمغان می‌آورند و می‌توانند تعصباتی که ممکن است از ذات زیر گروه‌های فردی مدیران فردی ناشی شود را کاهش دهند. کمیته‌ها می‌توانند یک سیستم تعادلی فراهم کنند که تطابق و استانداردسازی در فرایند ارزیابی را ترویج کنند.

نحوه نگرش شرکت‌های برتر به مدیریت عملکرد

ترکیب این دو رویکرد می‌تواند یک راه‌حل مؤثر باشد. مدیران ارشد و افراد عالی عملکرد در سلسله‌مراتب می‌توانند در کمیته‌ها موردبحث قرار گیرند، درحالی‌که بقیه نیروی کار توسط مدیران مستقیم ارزیابی شوند. این رویکرد یکپارچه از دیدگاه‌های زمینه‌ای مدیران بهره می‌برد و درعین‌حال دیدگاه‌های متنوع و استانداردسازی که کمیته‌ها ارائه می‌دهند به‌ویژه برای نقش‌های بیشتر سنیور یا با تأثیر بالا را گنجانده است.

صرف‌نظر از به ساختار مسئولیت بررسی، ارزش دارد به یادداشت که مدیران، کمیته‌ها و کارمندان بیشتر از پیش از هوش مصنوعی مولد (gen AI) استفاده می‌کنند تا اطلاعات را جمع‌آوری و استخراج کنند و برای بررسی عملکرد استفاده کنند. به‌عنوان‌مثال، برخی از کارمندان ممکن است زمان زیادی را صرف تعریف اهداف واضح، خاص و قابل‌اندازه‌گیری کنند که با آرزوهای شغلی‌شان همخوانی داشته باشند؛ هوش مصنوعی مولد می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا یک پیش‌نویس اولیه ایجاد کند و بر اساس نقش آن‌ها تغییراتی را دهد، به کارمند کمک کند تا بر روی حوزه‌های رشد خاص تمرکز کند و همچنین بهبود خود را به‌صورت مستمر اندازه‌گیری کند. در همین حال، مدیران و کمیته‌ها قبلاً وقت زیادی را برای جمع‌آوری شاخص‌های عملکرد از منابع و سامانه‌های مختلف برای ارزیابی کارمندان می‌کردند. هوش مصنوعی مولد می‌تواند ورودی از منابع مختلف را به یک فرمت تجمیع شده تبدیل کرده و به مدیران نقطه شروع جامع‌تری برای بررسی‌ها ارائه دهد.

فراتر از فرصت‌های شغلی حرفه‌ای رسمی کارکنان، قابلیت مدیران برای تعیین اهداف، ارزیابی عملکرد به شکل منصفانه، الهام‌بخش و ارائه بازخورد یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیتی برای یک سیستم مدیریت عملکرد مؤثر است. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌ها به سمت سرمایه‌گذاری در ایجاد توانایی‌های متمرکز متمایل شده‌اند.

توسعه پایدار

جنبه کلیدی دیگر که باید در نظر گرفته شود هنگام طراحی سیستم مدیریت عملکرد، تمرکز ارزیابی است: آیا این ارزیابی عملکردهای گذشته را ارزیابی می‌کند یا آیا تأکید بر ایجاد درک و پایه برای رشد بیشتر قرار داده می‌شود؟

ارزیابی با نگاهی به عقب بر روی انجام اهداف «چه و چگونه» تمرکز خواهد کرد تا پایه‌ای منصفانه برای رتبه‌بندی و پیامدهای مرتبط ایجاد شود. بااین‌حال، بسیاری از شرکت‌ها به سمت تکمیل این ارزیابی حرکت می‌کنند یا حتی به طور کامل بر ارزیابی توسعه‌ای تمرکز می‌کنند. در این رویکرد، تمرکز بر درک واقعی نقاط قوت و ضعف فرد به‌عنوان پایه‌ای برای توسعه بیشتر، ایجاد توانمندی و رشد شخصی است.

در این زمینه، به‌جای تمرکز صرفاً بر عملکرد برتران، یک سیستم توسعه‌ای جامع باید به نیازهای رشد کارکنان در تمام سطوح و پس‌زمینه‌ها پاسخ دهد. تحقیقات مک‌کینزی بر اهمیت توسعه مداوم برای تمام کارکنان، از جمله – به طور حیاتی – تلاش‌هایی که به طور خاص برای زنان و گروه‌های دیگر با حضور کمتر انجام می‌شود، تأکید می‌کند. چنین برنامه‌های توسعه‌ای نه‌تنها فرهنگی منصفانه را تقویت می‌کنند، بلکه به باز کردن تمام ظرفیت نیروی کار کمک می‌کنند.

سنتی‌ترین روش‌های ارزیابی کارکنان در بسیاری از سازمان‌ها، استفاده از امتیازات نسبی برای مقایسه و رتبه‌بندی کارکنان نسبت به یکدیگر بوده است که اغلب منجر به توزیع اجباری یا منحنی می‌شود. کارکنان بر اساس عملکرد نسبی خود، در دسته‌ها یا سطوح مختلفی قرار می‌گیرند، به‌طوری‌که درصد مشخصی از کارکنان هر دسته (برای مثال، 10 درصد بالاترین، 70 درصد وسط و 20 درصد پایین‌ترین) قرار می‌گیرند.

امروزه بسیاری از سازمان‌ها، سیستم‌های امتیازدهی خود را ساده‌تر می‌کنند تا کارکنان بفهمند کجا ایستاده‌اند و به سمت روش‌های توسعه‌ای متمرکز بر نقاط قوت و ضعف فردی منتقل شوند. هدف این است که مناطق رشد را شناسایی کرده و پشتیبانی هدفمند ارائه داده شود تا به کمک بهبود قابلیت‌ها و مهارت‌های کارکنان کمک شود.

درحالی‌که ارزیابی عملکرد همچنان مهم است، باید بر استفاده از این ارزیابی‌ها به‌عنوان نقطه شروع برای شناسایی فرصت‌های توسعه، باتوجه‌به این که درک هر دو نقاط قوت و ضعف و نیازهای خاص توسعه برای بهبود عملکرد تأکید کرد. تمرکز از ارزیابی به درک عوامل اساسی که به عملکرد فردی کمک می‌کند مانند: کمبودهای مهارتی، دیدگاه‌ها یا عوامل محیطی منتقل می‌شود.

پاداش‌ها

چهار دسته اصلی از پاداش‌ها: غرامت خسارت، پیشرفت حرفه‌ای، فرصت‌های توسعه و تشویق. همچنان ستون‌های اصلی یک سیستم مدیریت عملکرد مؤثر هستند. اکثر شرکت‌های پیشرو پاداش‌های فردی (بر خلاف تیمی یا شرکتی) را ارائه می‌دهند، باتوجه‌به اهمیت مساوی به پاداش‌های کوتاه و بلندمدت، با نگاه کلان به تأثیر و تعادل در سرمایه‌گذاری در هر چهار دسته از پاداش قرار دارد.

در شرایط خاص، ممکن است منطقی باشد که بر پاداش‌های مالی به‌ویژه در وظایف فروش یا نقش‌های دیگر که انگیزه‌های مالی بسیار ارزشمند است، تأکید شود. در شرایط خاص، برخی سازمان‌ها ممکن است بر پاداش‌های مالی تمرکز کنند، به‌خصوص بسته‌های دستمزدی قابل‌توجهی را به عملکردهای برتر خود ارائه دهند، زیرا پول به‌عنوان یک انگیزه کلیدی در این نقش‌ها دیده می‌شود.

در موارد دیگر، ممکن است مؤثرتر باشد که پول را از میز برداشته و بر پاداش‌های غیرمالی تأکید کنیم مانند: تشکر، انعطاف‌پذیری و فرصت‌های توسعه حرفه‌ای. درحالی‌که حقوق پایه ممکن است در سراسر شرکت یکسان باقی بماند، افراد عملکرد بالا ممکن است با پیشرفت حرفه‌ای سریع‌تر، بیشترین تشکر و فرصت‌های بهبود بیشتر پاداش داده شوند. یک نظرسنجی مک‌کینزی در سال 2009 نشان داد که «سه انگیزه‌دهنده غیرنقدی – تشکر از مدیران فوری توجه رهبری (به‌عنوان‌مثال، گفتگوهای یک به یک) و فرصت برای رهبری پروژه‌ها یا گروه‌های کاری «به‌عنوان انگیزه‌دهنده‌های مؤثر نه کمتر یا حتی بیشتر از انگیزه‌دهنده‌های مالی بالاتر – پاداش‌های نقدی، افزایش حقوق پایه و سهام یا گزینه‌های سهام» شناخته شدند. علاوه بر این، «سه انگیزه‌دهنده غیرمالی برتر نظرسنجی نقش‌های حیاتی در این دارند که کارمندان احساس کنند شرکت‌هایشان ارزش قائل هستند، به جدی گرفتن خوبی آن‌ها و تلاش برای ایجاد فرصت‌های رشد حرفه‌ای» بیش از ده سال بعد، تحقیقات مک‌کینزی نشان داد که مدیران و کارمندان همچنان اختلاف دیدگاه دارند: به‌ویژه کارفرمایان عوامل رابطه‌ای مانند: احساس قدردانی از طرف یک مدیر و سازمان و احساس تعلق را نسبت به اینکه چقدر این عوامل برای حفظ کارمندان مهم هستند، نادیده می‌گیرند. در واقع، اهمیت پاداش‌های غیرپولی مضمونی پایدار در تحقیقات و پرس و جو در مورد مدیریت عملکرد است.

باتوجه‌به زمان و تلاش موردنیاز برای پیاده‌سازی مؤثر پاداش‌های غیرمالی، برای سازمان‌ها حیاتی است که بادقت در نظر داشته باشند، چگونه این پاداش‌ها را به‌صورت استراتژیک با گروه‌های کاری اعمال کنند. تصمیم در مورد اینکه کجا باید تأکید شود باید بافرهنگ، ارزش‌ها و انگیزه‌های خاص نیروی کار سازمان هماهنگ باشد.

لازم به ذکر است که شرکت‌هایی که بر دستاوردهای تیمی تمرکز دارند، تلاش تیمی را بر عملکرد فردی ترجیح می‌دهند و معمولاً اهمیت و تقدیر از تیم را نیز ارزش قائل هستند. تشویق و تقدیر عمومی از همکاری مؤثر و دستاوردهای مشترک می‌تواند احساس وحدت، همبستگی و انگیزه را تقویت کند.

هسته عملکرد

بسیاری از سازمان‌ها به طور سنتی تأکید قوی بر عملکرد فردی داشته‌اند که در باور بر این است که مسئولیت فردی نتایج را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. در سال‌های اخیر، تغییر قابل‌توجهی در تشخیص اهمیت تیم در دستیابی به موفقیت کلان سازمانی مشاهده شده است.

مواردی که باید به‌درستی انجام شوند:

از شرکت‌های جهانی که مشاهده کردیم، مجموعه‌ای از عوامل توانمندسازی مشترک در آن‌ها با سیستم‌های مدیریت عملکرد مؤثر وجود داشت. این چیزها به نسبت قابل‌درک هستند، اما انجام صحیح آن‌ها دشوار است. اگر به‌صورت مداوم انجام شود، می‌توانند نتایج قدرتمندی را رقم بزنند.

– اطمینان از چابک (agile) بودن سیستم‌های مدیریت عملکرد

سیستم‌ها باید اجازه به‌روزرسانی آسان اهداف را داشته باشند تا نیروی کار و در نتیجه سازمان بتوانند به شرایط تغییرات سریع پاسخ دهند. خود فرایندها نیز باید چابک باشند. به‌عنوان‌مثال: روابط و تعاملات بین مدیران و کارکنان باید امکان مربوطه دادن به زمان واقعی را فراهم کند تا کارکنان به طور پیوسته به سمت درست هدایت شوند و یاد بگیرند که این حرکت را خودشان ایجاد کنند.

ارائه بازخورد منظم

بررسی‌های سالیانه می‌توانند باعث ایجاد مانع برای مدیران و گروه‌های اجرایی شوند. بحث‌های منظم درباره عملکرد می‌تواند در انواع فرمت‌های مختلف موفق باشد؛ بررسی‌های فصلی، هفتگی و چک‌این‌های غیررسمی باید به بررسی‌های رسمی تکمیل شوند. بحث‌ها می‌توانند درباره چه و چگونگی کار باشند و منبعی برای مربیگری مداوم باشند.

اگر بررسی‌ها به‌جای تکرار بیشتر، یکبار در سال انجام شود، مدیران ارشد ممکن است در نظر داشته باشند که اولویت‌دادن به مشارکت مستقیم در فرایند ارزیابی را در نظر بگیرند تا پیگیری احساسات و پیشرفت کارکنان را حفظ کنند. یک موسسه مالی پیشرو در اروپا این راه را انتخاب کرد و متوجه شد که قادر به ایجاد یک برنامه قدرتمند برای توسعه توانایی در اطراف فرهنگ بازخورد است که از بحث‌های دشوار هم نمی‌ترسد.

ایجاد پایه‌ای برای حقایق مؤثر

طبق تحقیقات ما، تنها دو از هر پنج شرکت از هر دو ارزیابی بالا و پایین در بررسی‌های عملکرد فردی استفاده می‌کنند. برای ایجاد یک‌پایه حقایق جامع‌تر، سازمان‌ها می‌توانند فرایندهای قوی بررسی 360 درجه را پیاده‌سازی کنند که بازخورد از مدیر کارمند، همکاران، گزارش دهندگان مستقیم و حتی مشتریان یا سهامداران خارج از شرکت را جلب می‌کند. بسیاری از رهبران متوجه شده‌اند که بررسی‌های 360 درجه درکی جامع از عملکرد فرد را ارائه می‌دهند؛ زیرا این نوع بررسی‌ها دیدگاه کسانی که رهبری می‌شوند و کسانی که در نقش‌های رهبری هستند را در نظر می‌گیرند.

-حفظ رتبه‌بندی و تمایز

. بسیاری از شرکت‌ها رویکرد خود را نسبت به رتبه‌بندی کارکنان و تفاوت‌های ناشی از آن را بازبینی کرده‌اند. درحالی‌که برخی از شرکت‌ها رتبه‌بندی‌ها را به طور کامل حذف کرده‌اند، بیشتر شرکت‌ها از سیستم‌های خود را برای ایجاد انگیزه، تشخیص و تشویق عملکرد و ایجاد «ارزش استعداد» استفاده می‌کنند. این به معنای آن است که چارچوب عملکرد بالای فرد در بخشی توسط سازمان به‌عنوان همان استعداد چارچوب دیدگاه در بخشی دیگر درنظر گرفته می‌شود. به‌طورکلی، رهبران برای ساده‌سازی فشار می‌آورند مانند: حرکت از یک رویکرد هفت‌طبقه به یک سیستم چهارطبقه یا حتی سه‌طبقه. همچنین ارتباطی قوی‌تر بین رتبه‌بندی‌ها و نتایج وجود دارد و همچنین تغییری از توزیع اجباری به هدایت توزیع وجود دارد.

– استفاده از هوش مصنوعی مولد

هوش مصنوعی مولد آخرین فناوری برای تغییر چشم‌انداز کسب‌وکار می‌تواند ابزاری برای پشتیبانی از عناصر انتخاب شده مدیریت عملکرد باشد مانند: تعیین اهداف و نگارش بررسی‌های عملکرد. یک مدیر ممکن است از این فناوری برای جمع‌آوری و تلفیق ورودی‌های مختلف برای نگارش ارتباطات به کارمندان به‌صورت کارآمدتر استفاده کند، آن‌ها را آزاد کند تا بر روی بخش‌های اصلی ارزش محرک مدیریت عملکرد تمرکز کند و زمان بیشتری را برای تعاملات شخصی با کارکنان خود نظیر: مربیگری و بازخوردها اختصاص دهند.

راه‌اندازی

شرکت‌ها می‌توانند با درک وضعیت فعلی خود راه‌اندازی کنند. به طور خاص، آن‌ها باید عملکرد فعلی فرهنگ سازمان خود را ارزیابی کنند، از جمله سطح پذیرش سیستم مدیریت عملکرد موجود و کیفیت آن. سازمان‌دهندگان سپس باید از سه پرسش زیر برای بررسی وضعیت تلاش‌های مدیریت عملکرد خود استفاده و آرمان‌های خود را برای مدیریت عملکرد مشخص کنند:

  1. آیا از بازده مورد انتظار زمان سرمایه‌گذاری شده در فرایند مدیریت عملکرد دریافت می‌کنیم؟ و آیا این فرایند منجر به عملکرد و توانایی‌های بالاتر می‌شود؟
  2. 2. آیا سامانه فعلی مدیریت عملکرد نیازها و ساز و کار این کسب‌وکار یا بخش نیروی کار خاص را منعکس می‌کند؟
  3. آیا فرهنگ عملکردی داریم؟ (نکته: تعاملات راهنمایی کارکنان چقدر پرفروش است؟ بازخوردهای اعطاء شده تا چه حد واضح و متمایز است؟)

بسیاری از رویکردهای سنتی برای مدیریت افراد به‌احتمال زیاد در سازمان‌ها برتر امروزی کافی نخواهند بود. مزایای تحقیقاتی اولویت‌دادن به عملکرد افراد، از رشد درآمد تا کاهش نرخ جابه‌جایی، اهمیت استراتژیک این سیستم‌ها را تأکید می‌کند. با پذیرش یک طراحی مناسب و مبتنی بر عناصر کلیدی مدیریت عملکرد، سازمان‌ها می‌توانند خود را به‌عنوان کارفرمای پویا و سازگار معرفی کنند.

نویسنده و مترجم: تیم یسناپارس

مقالات پیشنهادی برای مطالعه بیشتر

طبقه‌بندی نرم‌افزارهای مدیریت پروژه نقش اساسی در انتخاب و استفاده از منابع مناسب برای هر پروژه دارد. این طبقه‌بندی می‌تواند بر اساس ویژگی‌های مختلفی انجام شود از جمله قابلیت‌ها، اندازه پروژه، نوع صنعت و مدل مدیریت پروژه.
هیچ پروژه ای دقیقاً طبق برنامه اجرا نمی شود، اما یک رویکرد مدیریت ریسک قوی به تیم های پروژه کمک می کند تا چالش ها را مرور کنند - و از فرصت ها استفاده کنند. در اینجا پنج تمرین برای تقویت بازی ریسک/پاداش آورده شده است.
امروزه، مدیریت پروژه به عنوان یک رویکرد اساسی برای تحقق اهداف سازمانی مطرح است. با این حال، مفهوم مدیریت یکپارچه پروژه (IPM) به عنوان رویکردی جامع تر در این زمینه مطرح شده است. این مقاله به بررسی تفاوت های میان مدیریت پروژه و مدیریت یکپارچه پروژه می‌پردازد.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

از آخرین اخبار و اطلاعات یسناپارس مطلع شوید!

پیمایش به بالا
به بالای صفحه بردن